상대평가의 굴레, 혁신의 발목을 잡다
오랫동안 기업 경영의 정석으로 여겨졌던 ‘상대평가(Forced Ranking)’가 흔들리고 있다. 동료를 협력 대상이 아닌 경쟁자로 보게 만드는 이 시스템은 조직 내 지식 공유를 가로막고, 평가 등급을 위해 목표를 하향 조정하는 ‘샌드배깅(Sandbagging)’ 현상을 고착화해 왔다. 특히 우수한 인재들이 모인 팀에서조차 제도적 제약으로 인해 누군가는 반드시 낮은 등급을 받아야 하는 모순은 핵심 인재의 이탈을 부추기는 치명적인 결함이 되었다.
이러한 한계를 극복하기 위해 삼성전기는 2025년, 평가 시스템의 패러다임을 '상대평가'에서 '절대평가'로 완전히 전환하는 결단을 내렸다. 단순한 점수 매기기를 넘어, 조직 내 도전 정신을 복원하고 인재를 지키기 위한 '문화적 전환(Cultural Transformation)'의 시작이었다.
왜 새로운 성과관리 시스템은 실패하는가?
많은 국내 기업이 2020년대 초반부터 절대평가와 수시 피드백 시스템을 도입했지만, 국내외를 막론하고 안착에 성공한 사례는 드물다. 대다수의 실패 원인은 '빅뱅(Big-bang) 방식의 성급한 도입'에 있다. 시스템(IT 인프라)과 규칙만 바꾸고, 이를 운영하는 리더들의 인식과 역량을 간과했기 때문이다. 준비 없는 절대평가는 ‘평가 관대화’나 ‘변별력 상실’이라는 부작용만을 낳고 결국 과거로 회귀하게 만든다.
삼성전기는 이 지점을 명확히 인지했다. 제도가 바뀌어도 사람이 바뀌지 않으면 성과관리는 작동하지 않는다는 판단하에, 다음의 세 가지 전략적 접근을 시도했다.
삼성전기의 성공을 이끈 3대 전략 (The 3-Pillar Strategy)
1. 리더십의 역할 재정의: "심판에서 지원자로"
가장 먼저 착수한 것은 임원진을 포함한 리더들의 인식 변화였다. 수차례의 간담회와 교육을 통해, 절대평가 체제에서 리더는 더 이상 '등급 결정자'가 아니라 구성원이 성과를 낼 수 있도록 돕는 '지자'임을 명확히 했다. 리더가 목표 달성의 조력자가 될 때 비로소 구성원들은 실패의 두려움 없이 도전적인 목표를 설정할 수 있게 된다.
2. 현장 밀착형 '원온원(1on1)' 역량 강화와 슈퍼비전
제도의 성패는 결국 '대화의 질'에 달려 있다. 삼성전기는 전사 단위에서 선발된 20명의 리더를 대상으로 3개월간의 집중 훈련을 실시했다.
홀수 주차: 목표 수립, 실행 관리, 피드백 방법론 등 구체적인 원오원 코칭 스킬을 학습한다.
짝수 주차: 리더가 실제 팀원과 면담하는 모습을 전문 코치가 참관하는 '슈퍼비전(Supervision)'을 진행했다. 잘하는 점과 개선할 점을 즉각적으로 피드백함으로써 리더들이 현장에서 겪는 막연함을 실질적인 자신감으로 바꿔놓았다.
리더의 1on1을 참관 후, 슈퍼비전(Supervision)할 당시 사용한 양식
3. 내부 성과관리 스폰서(Internal Coach) 양성
변화의 지속성을 위해 내부 전문가 집단을 구축했다. 사업부별로 선발된 '성과관리 스폰서'들은 리더들이 MBO(목표관리) 프로세스를 안정적으로 운영하도록 돕는 '사내 코치' 역할을 수행했다. 특히 연간 4회(2월 목표 수립, 4/7월 목표 점검, 11월 리뷰)의 핵심 주기에 맞춰 '질문 카드', '적합성 체크리스트' 등 실무 도구를 지원함으로써, 리더와 구성원이 형식적인 면담이 아닌 성장을 위한 실질적인 대화를 나눌 수 있는 환경을 조성했다.
삼성전기 성과관리 스폰서를 위한 연간 액션 맵
문화적 전환이 가져온 놀라운 지표
2025년 한 해 동안 시스템을 운영한 결과, 변화는 숫자로 입증되었다. 전 직원 대상 설문에서 "절대평가 도입 이후 본인의 성과가 실질적으로 향상되었다"고 답한 비율이 40%를 상회했다. 이는 단순히 평가 방식의 변경이 아니라, 조직 전체의 일하는 방식과 문화가 '성장' 중심으로 재편되었음을 시사한다.
지금 이 순간에도 성과관리 혁신을 고민하는 기업이라면 삼성전기의 사례를 주목해야 한다. 제도는 도구일 뿐이며, 그 도구를 휘두르는 리더의 인식과 조직의 문화적 토양이 갖춰졌을 때 비로소 성과관리는 기업의 경쟁력이 된다.