🔍 3분만 읽으면 이런 내용을 알 수 있어요

✔️ 저성과자 한 명을 방치할 때 조직 전체에 벌어지는 일

✔️ "사람은 좋은데"라는 말 뒤에 숨은 착한 아마추어를 가려내는 법

✔️ 저성과자에게 통하는 피드백과 통하지 않는 피드백의 차이

한 대표님이 이런 고민을 털어놓았습니다. 10년을 함께한 직원이 있습니다. 회식 자리에서 누구보다 분위기를 잘 띄우고, 후배들도 잘 따릅니다. 그런데 평가 시즌만 되면 고민입니다. 마감은 늘 직전에 내고, 디테일은 누락되고, 뒷수습은 팀원 몫입니다. 자르자니 미안하고, 두자니 팀이 무너집니다.

이런 상황에서 리더는 대개 자신을 탓합니다. "내가 모질지 못해서 그렇지." 하지만 결정을 미루는 진짜 이유는 마음이 약해서가 아닙니다. 방치의 대가를 계산해 본 적이 없기 때문입니다.

저성과자를 그대로 두는 것은 배려가 아닙니다. '파괴적 공감'입니다

당장의 갈등을 피하려는 선택이 몇 년 뒤 본인과 조직 모두에게 가장 잔인한 결과로 돌아옵니다. 그래서 필요한 것은 더 부드러운 화법이 아니라 다음 3가지입니다.

• - 방치의 대가를 정확히 계산한다
• - "사람은 좋은데"를 진단으로 바꾼다
• - 마음이 아니라 행동에 피드백한다

저성과자를 대하는 리더의 기준 3가지

1) 방치의 대가를 정확히 계산한다

썩은 사과의 법칙이라는 말이 있습니다. 한 상자 안에 썩은 사과가 하나 있을 때, 멀쩡한 사과들이 그 하나를 고쳐 놓는 일은 일어나지 않습니다. 썩은 사과 하나가 상자 전체를 썩게 만듭니다.

조직도 같습니다. 엔트로피는 언제나 증가하는 방향으로 움직입니다. 잘하는 쪽이 아니라 안 하는 쪽으로 흐릅니다. 악화가 양화를 쫓아냅니다.

급한 일이 생겨 "이거 누가 맡을까요?"라고 물으면, 분위기상 나는 아니겠지 하며 딴청을 부리는 사람이 있고 "제가 할게요"라고 손드는 사람이 있습니다. 문제는 늘 같은 사람이 남는다는 것입니다. 처음에는 작은 구멍을 메우는 정도지만, 그 구멍은 점점 커집니다. 유능한 동료가 번아웃되고, 결국 퇴사합니다. 그렇게 조직에는 무능한 사람만 남습니다.

시간이 더 지나면 한 가지 문제가 더 생깁니다. 저성과자가 '병뚜껑'이 됩니다. 연차가 쌓여 버려서 실력 있는 사람을 그 위에 세울 수가 없습니다. 다른 사람을 세우자니 연차가 걸리고, 이 사람을 세우자니 조직이 흔들립니다. 방치는 공짜가 아니라 이자가 붙습니다.

2) "사람은 좋은데"를 진단으로 바꾼다

우리나라 평가 시즌에 가장 많이 나오는 문장이 있습니다. "A는 좋은데 B가 문제예요." 그리고 그 A 자리에 유독 '사람'이 자주 들어갑니다. "그 사람 참 좋은데…"라는 말이 반복된다면, 착한 아마추어일 가능성이 높습니다.

다음 네 가지를 스스로에게 물어보십시오.

• - 그 직원이 한 일을 다른 직원이 자꾸 수습하고 있습니까?
• - 최근 6개월 동안 마감을 지켜 동료의 시간을 아껴 준 적이 몇 번입니까?
• - 내보내지 못하는 이유가 '사람이 좋아서'입니까?
• - 다른 팀원들이 이 상황을 어떻게 보고 있는지 들어본 적이 있습니까?

더 큰 문제는 본인은 모른다는 점입니다. C급 인재의 70%가 스스로를 A급이라고 생각한다는 조사가 있습니다. 더닝-크루거 곡선이 말하는 '무지함의 봉우리'입니다. 조금 할 줄 알게 되면 다 한다고 생각합니다. 운전도 1년 차가 제일 무섭습니다.

현장에서 반복해서 관찰되는 저성과자의 특징은 네 가지입니다.

① 핵심을 빼고 맥락만 길게 말합니다. "요즘 신문은 뭐 보세요?"라고 물으면 시사를 알고 싶고, 깊이 있는 분석을 하고 싶고… 장황하게 말하다 결국 뭘 보는지는 대답하지 않습니다. 그래서 된다는 건지 안 된다는 건지 알 수 없습니다.

② 질문 없이 혼자 끙끙 앓다가 마감 직전에 터뜨립니다. 다음 주 금요일까지 시장 조사를 부탁했다고 해봅시다. 한 사람은 금요일 오후 4시에 결과물을 들고 처음 나타납니다. 다른 한 사람은 퇴근 전에 목차를 잡아 오고, 주말에 조사 방법을 공유하고, 30%와 70% 지점에서 중간 보고를 합니다. 어느 쪽과 일하고 싶은지는 물어볼 필요도 없습니다. 혼자 일하다 방향이 틀어지면 수정 불가능한 타이밍에 사고가 됩니다.

③ 우선순위를 모른 채 열심히만 합니다.

④ 시키는 일만 하고 왜 하는지에 관심이 없습니다. 그래서 변수가 생기면 멈춥니다. 보고 시점까지 기다렸다가 "이래서 이랬어요"라고 말합니다. 즉시 대응했으면 끝났을 일이 2주를 잡아먹습니다.

시간을 대하는 방식에서도 차이가 드러납니다. 저성과자는 "최대한 빨리 해 드릴게요"라고 말하고 마감 직전에 폭주합니다. 일 잘하는 사람은 역산 스케줄링을 합니다. "언제까지 필요하세요? 그러면 이 정도 퀄리티로 언제까지 드리겠습니다."

3) 마음이 아니라 행동에 피드백한다

부담스러운 말이지만 짚고 가야 합니다. 성과를 내는 것도 습관이고, 성과를 못 내는 것도 습관입니다. 그러므로 단호한 결심으로는 바뀌지 않습니다. 뼈저린 반성으로도 바뀌지 않습니다. 몸에 밴 행동이 바뀌어야 바뀝니다.

그래서 저성과자와의 피드백은 정서적 공감이 아니라 완전한 솔직함에 초점을 맞춰야 합니다. 있는 그대로의 사실로, 행동만 이야기하십시오.

"정신 똑바로 차리세요." (X) "이번 보고서에 오타가 다섯 개 있었습니다. 다음에는 하나 이하로 낮추십시오. 같은 오타가 또 나오면 제 옆자리에서 30분 동안 함께 검증하겠습니다." (O)

"시간 지키는 게 중요하잖아요." (X) "이번 주 5일 중 3일을 지각했습니다. 다음 주에 한 번이라도 지각하면 출근 시간을 8시 반으로 조정하고 제 옆자리로 오시게 하겠습니다." (O)

인생을 이야기하지 마십시오. 행동과 기한, 그리고 지켜지지 않았을 때의 결과를 말하십시오.

그리고 개입이 통하지 않을 때, 리더가 할 수 있는 조치에는 헤어지는 것도 포함됩니다. 사람을 잘못된 자리에 그대로 두는 것은 그 사람에게 가장 잔인한 일입니다. 개선할 기회, 다른 자리를 찾을 기회를 빼앗는 것이기 때문입니다. 한 살이라도 어릴 때 다른 직장을 알아볼 수 있어야 합니다. 게다가 오래 일하면 그 사람의 행동이 우리 회사에서 '바람직한 것'으로 간주되어 버립니다. 개인의 문제가 조직의 기준이 되는 순간입니다.

우리 조직 저성과자 관리 자가 점검

✅️ 최근 6개월간 그 직원의 마감 준수 횟수를 숫자로 말할 수 있다

✅️ "사람은 좋은데"에서 멈추지 않고, 어떤 행동이 문제인지 특정할 수 있다

✅️ 피드백할 때 태도가 아니라 행동·기한·결과를 말한다

✅️ 개선되지 않을 경우 어떤 조치가 따르는지 본인에게 미리 알린 적이 있다

체크되지 않은 항목이 있다면, 그 직원을 어떻게 대할지 고민하기 전에 무엇을 방치하고 있는지부터 점검할 시점입니다.

"우리 동료들은 있어야 할 곳에 있습니까?"

저성과자 문제가 풀리지 않는 이유는 리더가 모질지 못해서가 아닙니다. 방치의 대가를 계산하지 않고, 행동이 아닌 마음에 대고 이야기하기 때문입니다. 이 두 가지를 바로잡으면 같은 대화가 갈등이 아니라 변화의 출발점이 됩니다.

영상 콘텐츠에서 자세한 내용 확인하실 수 있습니다.