🔍 3분만 읽으면 이런 내용을 알 수 있어요
✔️ 실력의 반대말이 왜 '돈'인가
✔️ 피보팅에서 바꿔야 할 것과 절대 바꾸면 안 되는 것
✔️ 고객의 소리를 듣는 세 가지 방법과 그 순서
요즘 극장에서 가장 많이 팔리는 이야기는 3천 년 된 이야기입니다. 크리스토퍼 놀란 감독의 <오디세이>는 국내 개봉 6일 만에 200만 관객을 넘겼습니다.
오디세우스가 고향 이타카로 돌아가는 데 10년이 걸립니다. 길을 몰라서가 아닙니다. 매번 계획이 깨졌기 때문입니다.
그런데 그는 결국 도착합니다. 항로를 미리 짜두지 않았기 때문입니다. 섬마다 상황을 보고 방법을 바꿉니다. 힘으로 안 되면 꾀를 쓰고, 정면이 막히면 우회합니다. 바꾸지 않은 것은 단 하나, 이타카로 간다는 목적지뿐이었습니다. 이것이 피보팅입니다.
연말이 다가오면 경영자들이 같은 고민을 합니다. 이 제품에 집중할 것인가 확장할 것인가. 이 고객층을 지킬 것인가 넓힐 것인가. 그때 필요한 질문은 "바꿀 것인가"가 아니라 "무엇을 축으로 둘 것인가"입니다.
1) 돈으로 하는 게 아니라 실력으로 합니다
중국 축구 이야기를 해보겠습니다. 축구 굴기를 선언하고 국가 차원에서 자원을 쏟아부었습니다. 유럽 리그의 이름난 선수들을 거액에 데려왔습니다. 그런데 문제가 생겼습니다. 외국인 선수 몸값이 오르니 자국 선수 연봉도 함께 올려야 했습니다.
결과는 이렇습니다. 중국 선수들은 유럽에 나가 고생하는 것보다 자국 리그에서 받는 대우가 더 좋아졌습니다. 나갈 이유가 사라진 것입니다. 돈과 시간과 사람을 다 넣었는데 성적은 그대로입니다.
돈을 많이 들인다고 해서 그 영역에서 성과가 나지 않습니다. 오히려 이렇게 보셔야 합니다. 실력의 반대말이 돈입니다. 실력이 없으면 돈이 많이 듭니다. 실력이 있으면 돈을 덜 들이고도 사업할 수 있습니다.
경영을 자전거로 보면 이해가 쉽습니다. 앞바퀴는 제품을 만들고 마케팅을 하고 고객에게 선택받는 본원적 활동입니다. 뒷바퀴는 그 활동이 잘 되도록 받치는 지원 활동입니다. 생산 시스템을 갖추고, 판매 노하우를 축적하고, 지식이 공유되게 하고, 구성원이 학습하도록 만드는 일입니다. 자전거를 앞으로 밀어내는 것은 뒷바퀴입니다.
제품 하나가 잘 팔린 해도 있고 안 팔린 해도 있습니다. 우연도 작용합니다. 중요한 것은 그 과정을 지나면서 우리 조직이 실력 있는 조직으로 단단해졌느냐입니다.
2) 축은 고객입니다
그렇다면 무엇을 축으로 고정해야 할까요. 위기에서 방향을 바꿔 성공한 기업들의 공통점은 하나입니다. 의사결정의 중심에 고객이 있었다는 것입니다.
1993년 이마트가 창동에 1호점을 열 때, 시장에는 두 가지 선택지밖에 없었습니다. 값은 싸지만 질이 떨어지는 동네 슈퍼마켓, 아니면 값은 비싸지만 질이 좋은 백화점. 중산층이 갈 곳이 없었습니다. 백화점 수준의 편의성에 슈퍼마켓 수준의 가격을 제공하면 반응할 것이라고 본 것입니다.
이후 월마트가 국내에 들어와 가격 전쟁을 걸었을 때, 이마트가 바꾼 것은 진열대 높이와 상품 구성이었습니다. 한국인 평균 신장에 맞게 진열대를 낮추고, 신선한 과일과 채소를 주력으로 세웠습니다. 바꾸지 않은 것은 "한국 중산층 고객"이라는 축이었습니다.
현대카드도 같습니다. 지갑이 얇아지고 현금을 들고 다니지 않는 흐름을 보고 카드 크기를 줄였습니다. 소비자가 어떤 카드가 어떤 혜택을 주는지 모른다는 것을 발견하고, 소비 패턴을 분석해 알파벳으로 나눴습니다. 고객이 스스로 고를 수 있게 만든 것입니다.
여기서 한 가지 주의할 점이 있습니다. 고객은 자기가 무엇을 좋아하는지 정확히 모릅니다.
머그컵을 팔았는데 고객이 "이거 좋아요"라고 합니다. 그 말을 그대로 들으면 안 됩니다. 손잡이가 좋은 것인지, 색깔이 좋은 것인지, 그냥 필요했던 것인지, 싸서 그런 것인지를 구별해야 합니다.
그 요소를 찾아 축으로 두고, 나머지는 바꿔도 됩니다. 디자인이 좋아서 산 것이라면 재질은 바꿔도 되고, 형태 자체가 좋아서 산 것이라면 형태는 건드리면 안 됩니다.
3) 4년 뒤에 확인하지 마십시오
자동차 한 대를 개발하는 데 4년이 걸린다고 합니다. 그 4년 동안 연구개발실은 아무것도 팔지 않고, 아무 피드백도 받지 않습니다.
2년이 지난 시점에 물어보겠습니다. 이 제품이 잘 팔릴지 알 수 있습니까. 알 수 없습니다. 4년이 지나 완제품이 나왔을 때는 알 수 있습니까. 그것도 알 수 없습니다. 고객에게 물어본 적이 없기 때문입니다.
이것을 워터폴 방식이라고 합니다. 폭포수처럼 한번 떨어지면 땅에 닿을 때까지 변수가 없습니다.
반대는 이렇습니다. 작게 만들어 팔아보고, 피드백을 받고, 고쳐서 다시 냅니다. 3년째에 물어보면 팔아본 것이 있고, 피드백을 받았고, 매출도 있습니다. 비용은 더 들 수 있습니다. 그러나 다음에 만들 것이 잘 팔릴지 훨씬 잘 압니다.
실제 사례는 많습니다. 텐트를 만들던 회사가 코로나로 시장이 막히자, 자사의 진짜 역량이 텐트가 아니라 질기고 강한 소재와 압축 포장 기술이라는 것을 깨닫고 매트리스 시장으로 옮겼습니다. 게임 회사가 파산했는데 내부에서 쓰던 협업 메신저가 살아남아 슬랙이 됐습니다. 전화번호 안내 앱이 음식점으로 범위를 좁혀 배달의민족이 됐습니다.
공통점은 하나입니다. 핵심 역량은 남기고 적용할 시장을 바꿨습니다.
언더백 기업이 대기업처럼 대규모 투자를 걸고 방향을 트는 것은 어렵습니다. 그러나 작은 단위에서 고객 피드백을 빨리 받아 전환하는 일은 오히려 작은 조직이 더 잘할 수 있습니다.
4) 고객의 소리는 어디에서 오는가
그렇다면 고객 피드백은 어떻게 모을까요. 방법은 세 가지인데, 순서가 중요합니다.
첫째, 현장에서 들은 말을 기록하는 문화입니다. 고객 접점에 있는 구성원이 고객과 나눈 말을 그대로 사내 지식 저장소에 남기는 것입니다. 연말에 몰아서 취합하는 것이 아니라, 1년 내내 쌓이게 하는 것입니다. 이것이 가장 강력합니다.
둘째, 경영자가 직접 현장에 가는 것입니다. 본부에만 있으면 감각이 떨어집니다. 발로 뛰고 손으로 만지고 눈으로 보는 것을 대체할 방법은 없습니다.
셋째, 고객 조사입니다. 설문, FGI, 고객 관찰 조사. 이것이 마지막입니다.
문제는 대부분의 조직이 세 번째부터 시작한다는 것입니다. 언더백 기업에 별도의 고객조사팀이 어디 있습니까. 모두가 조사팀이고 모두가 실무팀입니다.
한 가지 더. 고객의 말은 서로 충돌합니다. 어떤 고객은 비싸도 좋으니 가볍게 만들어 달라고 하고, 어떤 고객은 무거워도 좋으니 싸게 해달라고 합니다. 한 사람이 어제와 오늘 다른 말을 하기도 합니다. 그래서 강도와 빈도를 함께 봐야 합니다. 그러지 않으면 목소리 큰 한 명에게 끌려갑니다.
우리 조직 피보팅 자가 점검
✅️ 고객이 우리를 선택하는 진짜 이유를 한 문장으로 말할 수 있다
✅️ 절대 바꾸면 안 되는 축이 무엇인지 구성원과 합의되어 있다
✅️ 고객이 한 말이 실시간으로 쌓이는 사내 공간이 존재한다
✅️ 최근 한 달간 경영자가 고객 현장에 직접 나간 횟수를 말할 수 있다
체크되지 않은 항목이 있다면, 무엇을 바꿀지 고민하기 전에 무엇을 바꾸지 말아야 하는지부터 정하실 시점입니다.
"우리 회사의 이타카는 어디입니까?"
오디세우스가 도착할 수 있었던 것은 계획이 정확해서가 아닙니다. 목적지가 흔들리지 않았고, 방법은 매번 바꿨기 때문입니다. 위기는 예고하고 오지 않습니다. 중요한 것은 위기가 왔을 때 무엇을 붙잡고 무엇을 놓을지 이미 정해두었는가입니다.
축을 고정하십시오. 그리고 나머지는 고객이 말하는 대로 바꾸십시오.
