🔍 3분만 읽으면 이런 내용을 알 수 있어요
✔️ 프로세스가 문제를 일으키는 네 가지 순간
✔️ 성과가 가장 약한 고리에서 결정되는 이유
✔️ 매출이 아니라 무엇을 늘려야 하는가

리테일 신규 점포를 리뉴얼해서 오픈한 날이었습니다. 고객이 미어터졌습니다. 엘리베이터가 하중을 못 이겨 중간에 멈출 정도였습니다. 마케팅은 성공했습니다. 그런데 나중에 손익을 따져보니 손해였습니다.
이유는 명확했습니다. 아무리 고객이 많아도 응대에 병목이 있었던 것입니다. 매장에서 운영하는 사람들의 성과가 안 나오니, 앞단에서 아무리 사람을 모아도 결과는 거기서 결정됐습니다. 사업모델은 좋은데 프로세스가 약해서 성과가 안 나는 경우입니다. 그리고 이건 특별한 사례가 아니라 언더백 기업에서 가장 자주 일어나는 일입니다.

1. 프로세스가 문제를 일으키는 네 가지 순간
프로세스란 거창한 게 아닙니다. 쉽게 말해 업무입니다. 일정한 틀을 가지고 성과를 내는 것을 말합니다. 문제는 이 틀이 어긋나는 순간입니다. 네 가지가 있습니다.

① 고객 가치보다 운영상의 효율을 추구할 때

리테일 매장을 지나가는데 고객이 짜증을 내고 있었습니다. "왜 전단에 있는 상품이 없느냐." 그런데 판매사원은 상품을 갖다 줄 생각은 안 하고 대면 서비스에만 신경을 쓰고 있었습니다. 왜냐하면 그 사원의 평가 항목이 고객 접점에서 서비스를 잘하는 것으로 정해져 있었기 때문입니다. 고객은 계속 말하고 있었습니다. "나한테 친절하지 말고, 내가 원하는 상품을 갖다 달라." 고객이 원하는 것과 직원의 성과 지표가 어긋나 있으면, 조직은 그 어긋난 방향으로 더 열심히 교육하고 점검합니다. 효율은 올라가는데 고객은 떠납니다.

② 고객의 속도보다 규모의 경제성을 추구할 때

패션 브랜드 매장 후방 창고를 들여다봤습니다. 같은 스타일 안에서도 잘 팔리는 색상과 사이즈가 따로 있었습니다. 아예 안 나가는 것도 있었고요. 잘 팔리는 것만 만들면 되는데 그러지 못합니다. 구색을 맞춰야 한다고 생각해 색상을 늘리고 사이즈를 늘립니다. 생산량이 늘고, 재고가 쌓입니다.

③ 운영 프로세스가 빠진 혁신일 때

경영자들은 대체로 전략기획자를 가장 중요하게 봅니다. 전략가가 중요한 건 맞습니다. 다만 실행을 잘하는 사람도 그에 못지않게 대우받아야 합니다.

④ 전체 최적화보다 기능별 우선순위가 먼저일 때

조직에서는 영향력이 큰 기능의 목소리가 큽니다. 그러면 그 기능 중심으로 프로세스가 짜입니다. 전체가 아니라 부분이 최적화되는 것입니다.

2. 성과는 가장 약한 고리에서 결정됩니다

리비히의 최소량 법칙이라는 것이 있습니다. 식물이 자랄 때 가장 부족한 영양분이 성장을 제약한다는 이론입니다.
조직도 같습니다. 밸류체인은 서로 결과물을 주고받으며 성과를 냅니다. 그런데 아무리 뛰어난 기능이 있어도, 성과는 가장 약한 고리에 맞춰집니다. 
앞서 이야기한 신규 점포가 정확히 그랬습니다. 마케팅은 훌륭해서 고객을 다 끌어왔습니다. 그런데 매장 운영이 못 따라가니 그 지점에서 성과가 결정됐습니다.

여기서 한 가지 덧붙이자면, 프로세스가 없으면 피드백할 것도 없습니다. 한 공동체에서 큰 건물을 지었는데, 계획 대비 건축비가 두 배 들었습니다. 그런데 더 심각한 것은 건축이 끝난 뒤에도 아무도 피드백을 하지 않았다는 점입니다.
 

들여다보니 준비 단계에서 계획서 자체가 없었습니다. 시간 축, 자원 투입 축, 건물과 주변 요소를 함께 보는 축. 이런 것들이 프로세스에 반영돼 있어야 하는데 없었습니다. 그 사이 원자재와 인건비가 오르면서 비용이 감당하기 어려운 수준으로 올라갔습니다. 정해진 프로세스가 없으면 무엇이 잘못됐는지 짚을 수 없습니다.
 

3. 프로세스에서 숫자가 나옵니다

피터 드러커는 조직의 성과는 어떤 조직이든 숫자로 증명할 수 있어야 한다고 했습니다. 그런데 실제로는 쉽지 않습니다. 예를 들어 지점장 후보들에게 직책 교육을 했다고 해보겠습니다. 대부분의 조직은 교육생 만족도나 수업 태도로 평가합니다.
드러커는 그렇게 하지 말라고 했습니다. 

그 지점장이 근무하는 매장의 숫자가 바뀌는지를 추적하라는 것입니다. 프로세스를 진행했을 때 어떤 숫자가 바뀌었는지를 정확히 봐야 합니다. 그렇다면 어떤 숫자를 봐야 할까요. 세 가지입니다.
 

첫째, 매출이 아니라 매출 총액을 늘리십시오.
매출 총액은 실제로 벌어들이는 돈이고, 프로세스가 만들어내는 부가가치입니다. 매출은 늘었는데 남는 게 없다면 이 숫자를 안 보고 있었던 것입니다.

둘째, 묶인 돈을 줄이십시오.
재고와 설비처럼 조직 안에 묶여 있는 돈입니다. 재고는 매출을 위해 필요하지만, 필요한 수준을 넘으면 그때부터는 낭비입니다.

셋째, 판관비를 낮추십시오. 단, 매출 총액을 해치지 않는 선에서.
이 단서가 중요합니다. 비용을 줄인다고 매출 총액까지 깎이면 의미가 없습니다.
 

이 세 가지는 서로 연결돼 있습니다. 하나만 건드리면 다른 쪽이 흔들립니다. 그리고 기억하실 것이 하나 있습니다. 이익을 높이는 것과 돈을 더 버는 것은 다른 일입니다.

우리 조직 프로세스 자가 점검
✅️ 직원의 평가 지표가 고객이 원하는 것과 같은 방향을 향하고 있다
✅️ 우리 밸류체인에서 가장 약한 고리가 어디인지 말할 수 있다
✅️ 지난 분기에 진행한 프로젝트가 어떤 숫자를 바꿨는지 확인했다
✅️ 매출이 아니라 매출 총액을 기준으로 성과를 보고 있다
 

체크되지 않은 항목이 있다면, 매출을 더 올릴 방법을 찾기 전에 지금 어디서 새고 있는지부터 확인하실 시점입니다.

"우리 회사의 가장 약한 고리는 어디입니까?"

자원은 생산성의 근원이기도 하고 낭비의 근원이기도 합니다. 같은 자원을 넣고도 돈 버는 차이가 크게 나는 이유가 여기 있습니다. 넘치지도 부족하지도 않게 들어가야 합니다. 그리고 그 배분을 결정하는 것이 프로세스입니다.
 

고객을 아무리 많이 모아도, 성과는 가장 약한 고리에서 결정됩니다. 그 고리를 먼저 찾으십시오. 

이 내용은 이랜드에서 30년간 근무하며 17년을 임원으로 지낸 장석면 대표의 강의에서 정리한 것입니다.
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