🔍 3분만 읽으면 이런 내용을 알 수 있어요
✔️ 목표가 그 자체로 전략이 되는 이유
✔️ 분석과 실행을 오가는 경영계획 5단계
✔️ 연말이 아니라 매달 확인해야 하는 것

지금쯤 슬슬 내년 경영 및 사업계획을 고민하실 시점입니다. 시작하기 전에 질문 하나만 드리겠습니다.

우리는 토끼를 잡으려고 하고 있습니까, 호랑이를 잡으려고 하고 있습니까.

토끼를 잡는 계획과 호랑이를 잡는 계획은 규모만 다른 것이 아닙니다. 필요한 도구가 다르고, 인원이 다르고, 준비 기간이 다릅니다. 처음부터 전혀 다른 계획입니다. 그래서 이렇게 말할 수 있습니다. 목표는 그 자체가 전략이 됩니다. 어떤 수준의 목표를 세우느냐가 어떤 방법을 쓸지를 결정하기 때문입니다.

한 가지 더 짚고 가겠습니다. 목표는 예측이 아니라 계획입니다. 올해 이만큼 했으니 내년에는 이 정도 되겠지. 이건 일기예보입니다. 계획이 아닙니다. 계획은 우리가 무엇을 하겠다는 의지가 들어간 것입니다.
가인지에서는 경영, 사업계획 수립을 다섯 단계로 정리합니다. 분석과 실행을 W자로 오가기 때문에 W-MODEL이라 부릅니다.

1단계. 전략검토 3CORES : 세 곳에서 듣습니다

첫 단계는 듣는 것입니다. 세 방향에서 듣습니다.
① 고객의 생소리 : 고객이 말하는 소리를 직접 듣는 것입니다. 만족과 불만족을 모두 봅니다. 여기서 중요한 것은 가공되지 않은 소리라는 점입니다. 보고서로 정리된 것 말고, 고객이 실제로 한 말입니다.
② 광산 발견 : 조직 시야를 밖으로 돌려 시장과 산업에서 기회와 위험을 찾는 것입니다. 남이 이미 캐낸 곳 말고, 우리가 캘 수 있는 곳을 찾습니다.
③ 조직 피드백 : 구성원이 전략과 실행을 어떻게 보고 있는지 듣습니다. 긍정과 부정을 모두 봅니다.

왜 여기서 시작할까요. 내 머릿속에서 결정하지 않기 위해서입니다. 경영자가 오래 하다 보면 고객이 무엇을 원하는지 안다고 느낍니다. 그런데 그 판단이 3년 전 것일 수 있습니다.
 

2단계. 기회탐색 4WAYS : 네 방향으로 넓힙니다

들었으면 이제 기회를 찾습니다. 기존 사업을 가운데 두고 네 방향을 봅니다.
① 고객 : 기존 고객층에서 새로운 고객층으로 확장할 수 있는가
② 채널 : 지금 파는 곳 외에 어디서 팔 수 있는가
③ 프로세스 : 일하는 방식을 바꿔서 만들 수 있는 기회는 없는가
④ 상품 : 시장과 고객의 변화에 맞춰 무엇을 바꿀 수 있는가

왜 비전보다 기회 탐색이 먼저일까요. 없는 기회 위에 비전을 세울 수는 없기 때문입니다. 비전이 먼저 나오면 대개 희망사항이 됩니다.

3단계. 3-6 VISION MAP : 3년에서 6년을 그립니다

여기서 중장기 그림을 그립니다. 3년에서 6년 사이를 봅니다. 한 번에 도달할 목표를 그리는 게 아니라 3단계로 나눕니다. 그리고 각 단계마다 세 가지를 정의합니다. 핵심 사업, 핵심 고객, 핵심 상품입니다.
월트디즈니가 그랬습니다. 처음에는 테마파크에 집중했고, 다음에는 엔터테인먼트로 넓혔고, 그다음에 소비재 상품으로 갔습니다. 단계가 올라갈수록 기본 콘텐츠의 힘과 부가가치가 더 높아졌습니다. 순서가 있었다는 것이 핵심입니다. 한꺼번에 다 하려 하지 않았습니다.

4단계. 경영계획하우스 : 한 장으로 만듭니다

여기서부터 실행 사이드입니다. 내년 계획을 한 장에 담습니다.
① 슬로건 : 올해 우리 조직이 지향하고자 하는 바를 한 문장으로 표현합니다. 구성원이 발음하기 쉽고 기억하기 쉬워야 합니다. 그래야 함께 구호로 외칠 수 있습니다.
② 양적 목표와 질적 목표 : 양적 목표는 매출, 원가, 비용, 이익 같은 숫자입니다. 질적 목표는 우선순위와 프로젝트입니다. 둘 다 있어야 합니다. 바른 성장은 질을 바꿔서 양을 변화시키는 것이기 때문입니다.
③ 계기판 : 매달 확인할 지표입니다. 비행기에도 자동차에도 계기판이 있습니다. 조직의 특성과 규모에 맞는 계기판을 세팅하고 관리해야 합니다.
④ 해결과제 : 목표를 이루기 위해 반드시 풀어야 할 과제를 우선순위와 책임자까지 정해 적습니다.

계기판이 왜 필요할까요. 연말에 결과만 보면 이미 늦기 때문입니다.
메이요 클리닉은 환자 완치율을 봅니다. 한 브랜드 본부장은 신규 메뉴 판매율을 핵심 지표로 삼았습니다. 신제품 출시 전략에 고객이 반응하는지를 매출 전체가 아니라 그 지표 하나로 확인한 것입니다. 좋은 지표는 많은 것을 말해주는 지표가 아니라, 우리가 지금 집중해야 할 것을 말해주는 지표입니다.

5단계. OKR POWER : 분기로 쪼갭니다

마지막은 실행입니다. 연간 계획을 분기 단위 OKR로 옮깁니다.
목표(Objective)는 반드시 성취하고 싶은 대상을 질적으로 표현합니다. 핵심결과(Key Results)는 달성 여부를 확인할 수 있는 결과를 양적으로 표현합니다. 실행은 12주 단위로 봅니다. 분기가 시작되기 2주 전에 아이디어를 모으고, 12주간 실행하고, 마무리 2주 전에 피드백과 다음 목표 재설정을 합니다. 

그리고 분기가 끝나면 OKR 파티를 엽니다. 파티라는 이름을 붙인 이유가 있습니다. 리뷰하고, 격려하고, 지식을 공유하는 자리라서입니다. 잘잘못을 따지는 자리가 아닙니다.

우리 조직 경영계획 자가 점검

✅️ 계획을 세우기 전에 고객의 말을 직접 들은 적이 있다
✅️ 내년 목표가 예측이 아니라 의지를 담은 계획이다
✅️ 매달 확인할 지표가 정해져 있다
✅️ 연간 계획이 분기 단위 실행으로 쪼개져 있다

체크되지 않은 항목이 있다면, 숫자를 채우기 전에 무엇을 듣고 시작할 것인지부터 정하실 시점입니다.

"우리는 무엇을 잡으려고 합니까?"

사업계획이 서랍에 들어가는 이유는 계획이 나빠서가 아닙니다. 듣지 않고 시작했거나, 예측을 계획이라 불렀거나, 연말에야 결과를 확인했기 때문입니다. 분석과 실행을 오가야 합니다. 듣고, 찾고, 그리고, 정하고, 실행합니다.

올해가 석 달 남았습니다. 지금 시작하면 내년 1월에 이미 움직이고 있을 것입니다.
영상 콘텐츠에서 경영계획 수립 양식과 도구 다운로드하실 수 있습니다.