🔍 3분만 읽으면 이런 내용을 알 수 있어요
✔️ AI 시대에 신입을 뽑고도 키우지 못하는 이유
✔️ 교육과 학습의 차이, 그리고 1대1 육성
✔️ 신입에게 일을 가르치는 4단계
AI를 도입한 기업 세 곳 중 한 곳이 채용을 줄이겠다고 답했습니다.
올해 6월 이데일리와 인크루트가 기업 206곳을 조사한 결과, AI를 도입한 기업의 31.6%가 채용 규모를 줄일 계획이었습니다. 채용을 줄인 기업의 60%는 가장 먼저 줄어든 자리로 인턴과 신입을 꼽았습니다. 신입이 하던 기초 업무를 AI가 맡기 시작했기 때문입니다.
그런데 한국은행은 지난달 보고서에서 한 가지를 덧붙였습니다. 청년 일자리가 줄어든 데에는 AI뿐 아니라 기업 내부교육의 약화, 공채 축소와 경력직 중심 채용도 함께 작용했다는 것입니다.
뽑는 문만 좁아진 것이 아닙니다. 키우는 힘도 약해졌습니다.
경력직으로 당장의 빈자리는 채울 수 있습니다. 실제로 경력직을 모아 빠르게 성장한 기업도 많습니다. 하지만 오래 가는 조직은 결국 안에서 사람을 키웁니다. 경력직만으로는 5년 뒤 팀장 자리가 비어 있게 됩니다.
로빈 코치(가인지컨설팅그룹 김경민 대표)는 첫 직장인 이랜드그룹에서 다른 방식을 경험했습니다. 경영학을 전혀 모르던 신입 시절, 공부하고 싶다고 말하자 대리 몇 명이 먼저 찾아와 가르쳐주겠다고 했습니다. 누군가를 키운 기록이 있어야 과장이 될 수 있는 회사였기 때문입니다.
그래서 인재육성의 출발점은 교육과 학습을 구분하는 것입니다.
1. 교실보다 1대1입니다
직원을 키워야겠다고 마음먹으면 많은 경영자가 강의실부터 떠올립니다. 외부 강사를 부르고 한 달에 한 번 특강을 엽니다. 필요한 일입니다. 하지만 그것만으로는 사람이 자라지 않습니다.
교육은 여러 사람에게 지식을 전하는 일이고, 가르치는 사람의 관점입니다. 학습은 한 사람이 배우고 몸에 익히는 과정이고, 배우는 사람의 관점입니다. 회사가 키워야 할 사람은 많이 아는 사람이 아니라 일을 해내는 사람입니다. 그래서 육성의 중심은 개별 학습에 있어야 합니다.
방법은 단순합니다. 경영자가 키울 사람을 정하고 따로 만납니다. 그가 무엇을 잘하는지, 무엇을 하고 싶은지 묻습니다. 피터 드러커의 말처럼 경영은 사람의 강점으로 성과를 내게 하고, 약점이 방해되지 않게 하는 일이기 때문입니다.
대화의 목표는 그 사람이 1년 뒤, 3년 뒤 어떤 모습이 되고 싶은지 함께 그리는 것입니다. 그 그림이 분명해야 무엇을 가르치고 어떤 성과를 내도록 도울지가 정해집니다.
성숙도에 따라 방식도 달라야 합니다. 켄 블랜차드가 정리한 상황대응 리더십에 따르면, 갓 입사한 사람에게는 구체적으로 지시하고 경험이 쌓이면 점차 맡깁니다. 신입에게 처음부터 "알아서 해 주세요"라고 하면 안 되는 이유입니다.
2. 시간보다 연습의 방식입니다
1만 시간의 법칙은 널리 알려져 있습니다. 그런데 이 법칙의 근거가 된 연구를 한 심리학자 안데르스 에릭슨은 시간 자체가 핵심이 아니라고 했습니다. 목표를 분명히 정하고, 피드백을 받으며 부족한 부분을 고쳐가는 '의식적 연습'이어야 실력이 는다는 것입니다.
여기서 리더의 피드백이 필요합니다. 되고 싶은 모습과 지금의 차이를 짚어주고, 다음에 무엇을 다르게 할지 구체적으로 알려줍니다. 내비게이션이 지금 우회전, 지금 유턴이라고 알려주듯 말입니다.
같은 연차라도 1년 차 같은 10년 차가 있고, 10년 차 같은 1년 차가 있습니다. AI 도구가 늘어날수록 이 차이는 더 벌어집니다. 차이를 만드는 것은 근속 기간이 아니라 그 기간을 어떻게 보냈느냐입니다.
연습이 되려면 일의 난이도도 맞아야 합니다. 심리학자 미하이 칙센트미하이는 능력과 과제 난이도가 적절히 긴장할 때 몰입이 일어난다고 봤습니다.
일이 능력보다 너무 쉬우면 권태에 빠집니다. "여기서는 배울 게 없다"며 떠납니다. 가르쳐주지도 않고 능력보다 훨씬 어려운 일을 맡기면 불안해집니다. 지쳐서 떠납니다. 리더의 역할은 구성원마다 그 사이의 구간을 찾아주는 것입니다.
3. 전체를 보여주고, 잘게 나눠 가르칩니다
피아노 선생님은 새 곡을 가르칠 때 먼저 전체를 한 번 연주해 보여줍니다. 그다음 네 마디만 연습시킵니다. 안 되면 한 마디로 줄이고, 한 마디가 되면 두 마디로 늘립니다.
신입에게 일을 가르칠 때도 같습니다. "이것만 하면 돼요"로는 부족합니다. 이 일이 전체에서 어떤 의미인지, 맡은 부분의 결과물이 왜 중요한지 먼저 보여줘야 합니다. 그래야 맥락을 이해하고, 전체가 보이지 않아 생기는 답답함도 줄어듭니다.
가르치는 순서는 네 단계로 정리할 수 있습니다.
말로 알려주고, 직접 하는 모습을 보여주고, 시켜보고, 하는 것을 보며 고쳐줍니다.
고쳐주려면 먼저 봐야 합니다. 기자가 취재하듯 구성원이 일하는 모습을 관찰하고, 무엇이 잘되고 무엇이 막히는지 정확히 짚어줍니다. 막연한 격려보다 관찰에 근거한 한 마디가 사람을 움직입니다.
칭찬하는 방식도 중요합니다. "똑똑하다"는 칭찬은 쉬운 일만 고르게 만듭니다. "어떻게 했는지 설명해 줄래요?"라는 말은 더 어려운 일에 도전하게 만듭니다. 결과보다 노력과 방법을 짚어주는 것, 심리학자 캐럴 드웩이 말한 성장 마인드셋입니다.
리더가 먼저 배우는 모습을 보여주는 것도 방법입니다. "요즘 이 상품 설명이 잘 안 통하는데, 김 대리는 어떻게 설명해요?"라고 묻는 경영자 밑에서는 구성원도 모르는 것을 편하게 묻습니다.
우리 조직 인재육성 자가 점검
✅️ 구성원의 강점을 발굴하고 강화할 기회를 주었다
✅️ 구성원별로 목표와 성과를 따로 점검했다
✅️ 관찰한 사실을 근거로 긍정적 피드백을 했다
✅️ 구성원이 작은 성공을 경험하도록 이끌었다
신입 채용이 좁아지는 지금, 언더백 기업에는 좋은 사람을 뽑아 키울 기회가 있습니다. 다만 뽑는 것으로 끝나면 안 됩니다. 경영자가 한 사람씩 만나 그 사람의 목표를 함께 그려야 합니다. 사람을 통해 일할 때, 우리는 비로소 경영자가 됩니다.
