🔍 3분만 읽으면 이런 내용을 알 수 있어요
✔️ 임원이 팀장과 달라야 하는 한 가지
✔️ 내부에서 승진한 임원에게 대표가 잡아줘야 할 세 가지
✔️ 외부에서 영입한 임원이 조직에서 겉도는 이유
연말이 다가오면 임원 인사를 고민하는 대표님이 많습니다.
그런데 정작 대표님들이 힘들어하는 순간은 인사 발령 이후에 옵니다. 임원과의 갈등입니다.
일을 잘해서 올렸는데, 여전히 팀장처럼 자기 팀만 봅니다. 능력을 보고 모셔왔는데, 조직과 겉돕니다.
임원은 사업에 대한 권한과 리더십을 넘겨받은 사람입니다. 여기서 어긋나면 그 부담은 고스란히 대표에게 돌아옵니다.
최승영 대표(마스터피스 얼라이언스)는 이 문제를 임원이 어디서 왔는지로 나눠서 봅니다.
내부에서 승진한 임원과 외부에서 영입한 임원은 부족한 것이 정반대라는 것입니다. 그래서 대표가 해줘야 할 세팅도 달라야 합니다.
먼저 이런 세팅이 왜 필요한지 말씀 드립니다.
1. 임원은 실행가가 아니라 전략가입니다
임원을 한마디로 표현하면 싸움터의 장수입니다. 장수는 눈앞의 전투만 보지 않습니다. 다음 전투와 그 너머를 봅니다.
기업도 같습니다. 당장의 성과도 중요하지만, 대표가 큰 그림을 그릴 때 그것을 구체적으로 함께 그려줄 사람이 필요합니다. 그 자리가 임원입니다. 임원은 대표의 파트너입니다.
그래서 팀장과 임원은 보는 범위와 시제가 다릅니다. 팀장은 우리 팀을, 그리고 지금을 봅니다. 임원은 회사 전체를, 그리고 미래를 봅니다. 성과가 났을 때 팀장이 "우리 팀이 잘해서"라고 말한다면, 임원은 그 성과를 회사 전체의 흐름 안에서 읽어야 합니다.
이 전환이 일어나지 않으면 직함만 바뀐 팀장이 됩니다. 그리고 이 전환은 저절로 일어나지 않습니다.
처음부터 탁월한 임원은 없습니다. 임원도 그 자리에서 배우고 성장하면서 탁월해집니다. 그래서 임원을 세운 뒤 대표가 무엇을 잡아주느냐가 중요합니다.
그리고 그 답은 임원이 어디서 왔느냐에 따라 달라집니다.
2. 내부 승진 임원: 조직은 알지만, 전환이 부족합니다
내부에서 올라온 임원은 조직문화를 잘 압니다. 누가 어떻게 일하는지, 무엇이 통하고 무엇이 안 통하는지 압니다.
부족한 것은 관점의 전환입니다. 이제 내가 어떤 역할과 책임을 져야 하는지가 흐릿합니다. 그래서 대표가 세 가지를 잡아줘야 합니다.
첫째, 부문의 R&R을 새로 세우게 합니다. R&R은 그 임원이 책임지고 승부를 거는 영역입니다. 회사가 정해준 범위를 받는 데서 그치지 않게 합니다. 회사의 미션·비전·코어밸류에 맞춰 자기가 맡은 조직의 미션·비전·코어밸류를 정렬하고, 그에 맞는 활동 영역을 스스로 정하게 합니다. 이 과정을 거쳐야 실행가가 아니라 전략가라는 인식이 자리 잡습니다.
둘째, 관계를 다시 정립하게 돕습니다. 어제까지 동기였던 사람들과의 관계가 불편해집니다. 게다가 임원은 바로 아래 리더들과 일해야 합니다. 이들과 어떤 관계로 일할지 정하지 않으면 임원은 고립되거나, 반대로 예전처럼 동료로 남아 아무것도 정하지 못합니다.
셋째, 시야를 넓혀줍니다. 팀장 시절에는 자기 팀의 목표를 달성하는 것으로 충분했습니다. 이제는 내 결정이 다른 조직과 회사의 다음 해에 어떤 영향을 주는지까지 봐야 합니다. 내 조직이 아니라 회사 전체를, 현재가 아니라 미래를 보도록 대표가 질문하고 기대해야 합니다.
3. 영입 임원: 능력은 검증됐지만, 조직과 섞여야 합니다
외부 영입은 정반대입니다. 능력은 이미 검증됐습니다. 대신 이 회사의 조직문화를 모릅니다.
가장 흔한 장면이 "전 회사에서는"입니다. 회의 때마다 전 회사에서는 이렇게 했다고 말하면, 맞는 말이어도 구성원은 마음을 닫습니다. 내용보다 우리 방식이 틀렸다는 메시지가 먼저 들리기 때문입니다. 대표는 영입 임원이 이 회사의 언어와 방식으로 말하도록, 생각과 표현의 방법을 잡아줘야 합니다.
두 번째는 관계입니다. 영입 임원은 빨리 성과를 내야 한다는 부담이 큽니다. 실제로 중요한 일입니다. 그러나 임원의 성과는 혼자 낼 수 없습니다. 조직과 팀을 이뤄야 나옵니다. 그래서 성과와 관계 구축을 함께 가져가도록 중심을 잡아줘야 합니다.
정리하면 이렇습니다. 내부 승진 임원에게는 새로운 시야를, 영입 임원에게는 조직과의 연결을 먼저 챙겨야 합니다. 같은 임원이라도 대표가 할 일이 다릅니다.
우리 조직 임원 세팅 자가 점검
✅️ 우리 임원은 자기 팀이 아니라 회사 전체의 성과를 이야기한다
✅️ 내부 승진 임원이 맡은 조직의 미션과 역할을 스스로 정리해 본 적이 있다
✅️ 영입 임원이 "전 회사에서는" 대신 우리 회사의 언어로 말한다
✅️ 임원을 세운 뒤 대표가 무엇을 도울지 정해두었다
체크되지 않은 항목이 있다면, 다음 임원 인사를 하기 전에 지금 임원에게 무엇이 부족한지부터 짚어보실 시점입니다.
"우리 임원은 어디서 왔습니까?"
임원과의 갈등은 대개 사람이 나빠서 생기지 않습니다. 어디서 왔느냐에 따라 부족한 것이 다른데, 모두를 같은 방식으로 세웠기 때문인 경우가 많습니다.
임원을 세우는 일은 인사 발령으로 끝나지 않습니다. 발령 이후 대표가 무엇을 잡아주느냐가, 그 사람이 장수가 될지 직함만 바뀐 팀장으로 남을지를 가릅니다.
그렇다면 ① 애초에 누구를 임원으로 올려야 할까요. ② 임원과는 어떤 약속을 하고, ③ 서로 어떻게 피드백해야 할까요.
최승영 대표는 ④ 승진 대상자를 가려내는 다섯 가지 기준, ⑤ 임원 계약에서 정해야 할 것, ⑥ 대표와 임원이 주고받는 발전적 피드백의 방법까지 이어서 이야기합니다.
