"임원은 한마디로 장수입니다. 싸움터에서."

가인지캠퍼스 영상 클래스 「임원이 최대의 성과를 내게 하는 임원 선별, 계약, 피드백」에서 최승영 대표(마스터피스 얼라이언스)가 임원의 정의를 내린 문장이다. 한국 인증 프로코치(PCC/KPC)이자 미국 갤럽 인증 강점코치인 그는 CEO·임원·팀장을 대상으로 리더 코칭을 해 왔다.

그가 말하는 장수의 조건은 능력이 아니라 시제다. "장수의 시각은 현재가 아니라 미래를 보는 거죠. 지금 당장이 중요하긴 하지만, 큰 그림을 그려 갈 때 그것을 구체적으로 함께 그릴 수 있는 대표의 파트너인 겁니다."

▲ 최승영 대표가 가인지캠퍼스 영상 클래스에서 임원의 관점 전환(트랜지션)을 설명하고 있다. (사진: 가인지캠퍼스 영상 클래스 갈무리)

1. 내부 승진과 외부 영입은 결핍이 정반대다

최 대표는 임원을 세우는 두 경로를 구분하는 데서 시작한다. "두 임원의 특성이 완전히 다릅니다."

내부 승진자는 조직문화를 잘 안다. 대신 트랜지션(관점 전환)이 부족하다. "내가 어떤 역할과 책임을 줘야 되는가에 대한 게 좀 부족해요." 그가 제시하는 처방은 세 가지다. 첫째, 실행가가 아니라 전략가라는 마인드셋을 심어 준다. 둘째, 동기들과의 관계를 재정립한다. "막상 동기들과의 관계가 매우 불편해져요. 임원은 바로 밑에 있는 리더들과 일을 해야 되기 때문입니다." 셋째, "시각을 내 조직이 아니라 회사 전체로, 시제를 현재가 아니고 미래를 볼 수 있는 시각을 줘야" 한다.

여기서 그가 덧붙인 실무 장치가 아레나(arena) 재설계다. "회사 전체의 미션·비전·코어밸류를 세웠다면, 내가 맡고 있는 조직의 미션·비전·코어밸류를 얼라인시켜서 하고, 거기에 맞게 아레나를 정하는 게 낫습니다." 승진은 직함이 아니라 책임의 무대를 다시 그리는 일이라는 뜻이다.

외부 영입 임원은 반대다. 능력은 이미 검증됐지만 조직과의 융화가 과제다. 최 대표는 실패 신호를 구체적인 화법으로 포착한다. "이식증이라고 얘기를 하는데, 전 회사에서는, 전 회사에서는, 이렇게 얘기를 하면 안에서 조직과 융화가 잘 안 돼요."

▲ 내부 승진자와 외부 영입 임원은 가진 것과 부족한 것이 정반대다. 셋업도 달라야 한다. (자료: 강의 내용 재구성 / 그래픽: 가인지캠퍼스)

그래서 외부 영입에는 두 가지가 필요하다. 언어와 생각과 표현을 조직에 맞게 잡아 주는 일, 그리고 관계 구축이다. "임원이 됐으니 내가 빠른 성과를 내야지, 중요합니다. 그런데 조직과 같이 가야 되는 구조상 본인 혼자 낼 수는 없거든요."

2. 계약직인가 정규직인가 — 질문이 틀렸다

내부 승진으로 임원을 세울 때 경영자가 가장 자주 하는 고민이다. 최 대표는 관행부터 정리한다. "큰 회사 같은 경우에는 1년 계약직이 매우 당연합니다. 1년 동안 회사에서 원하는 성과를 내지 않으면 재계약을 하지 않거나 중간에 면직되는 경우도 있죠. 그런데 중견기업 같은 경우에는 일을 잘하니까 승진을 시키고 계약기간 같은 건 따로 두지 않습니다."

그러나 그의 결론은 고용형태가 아니었다. "거기에는 분명히 기간도 명시하지만, 그 사람의 책임과 역할을 세우고 그걸 측정할 수 있는 기준까지 세우는 게 가장 바람직하죠."

즉 계약직 전환의 본질은 신분의 불안정화가 아니라 역할과 측정 기준의 명문화다. 정규직으로 두더라도 책임·역할·측정 기준이 문서로 서 있다면 같은 효과를 낸다. 반대로 1년 계약서를 써도 그 세 가지가 비어 있으면 아무것도 관리되지 않는다.

3. 누구를 승진시킬 것인가 — 세 가지 판별 기준

최 대표가 제시한 기준은 성과 그 자체가 아니라 성과를 바라보는 시점에서 출발한다.

① 시각 — "팀장들은 보통 성과가 났을 때 보는 시점이 내가 잘해서, 우리 팀이 잘해서라고 하죠. 임원은 내가, 우리 팀이 아니라 회사 전체를 보게 됩니다. 그 시각이 그렇게 가 있느냐."

② 인재 — "팀장들은 승진해야 된다는 생각 때문에 유능한 사람도 뽑긴 하지만, 현실적으로 보면 자기보다 잘하는 사람을 조금 견제하는 게 있어요. 임원은 회사 전체를 보기 때문에 정말 인재를 잘 뽑고 그를 지지해 주고 응원해 주는 시각을 갖춰야 되는 거죠."

③ 심리적 안전감 — "내가 어떤 이야기를 하더라도 불이익을 받지 않을" 환경을 만들 수 있는가. 임원 아래에서 의견이 올라오지 않는다면 그것은 구성원의 문제가 아니라 임원의 역량 문제라는 뜻이다.

4. 피드백은 지적질이 아니다

강의에서 가장 뼈아픈 장면은 현장 일화였다. 최 대표가 피드백 강의에서 "피드백이 뭘까요"라고 물었을 때 돌아온 답이다.

"어떤 분이 딱 손을 들며 명확하게 자기가 정의할 수 있다고 하는 거예요. 그게 뭔가요 했더니 — 지적질. 좀 마음이 안타까웠어요."

▲ 최승영 대표는 대표와 임원이 서로 피드백을 주고받는 구조를 강조했다. (사진: 가인지캠퍼스 영상 클래스 갈무리)

그가 인용한 문장은 데일 카네기다. "비판은 사람을 정당화하고 방어적으로 만들지만, 인정이 담긴 피드백은 사람을 성장시킨다." 그리고 방향에 관한 지적이 이어진다. "임원들은 피드백을 받아요. 그런데 회사의 대표, 회장한테는 누가 피드백을 하지 않죠. 대표도 임원한테 피드백을 해야 되고, 대표도 피드백을 받아야 됩니다."

5. 발전적 피드백 프로세스 — 네 단계의 문장

최 대표가 제시한 도구는 원칙에서 출발한다. "나보다 나이가 많건 적건, 직급이 높든 낮든 하나의 동등한 존재로 인정하는 게 되게 중요합니다."

그리고 쓴소리를 해야 할 때의 4단계를 제시한다. 지각이 반복되는 직원을 예로 든 설명이다.

▲ 발전적 피드백 프로세스. 동의 → 나의 생각 → 나의 감정 → 나의 갈망, 그리고 확인 질문으로 닫는다. (자료: 강의 내용 재구성 / 그래픽: 가인지캠퍼스)

① 동의를 구한다 — "우리 잠깐 얘기할 수 있을까?" ② 나의 생각 — "일도 잘하고 성격도 좋아. 그런데 꼭 일주일에 두세 번은 지각을 해." ③ 나의 감정 — "인사고과를 높게 주고 싶지만 근태 때문에 줄 수 없어서 속상해." ④ 나의 갈망 — "알람을 맞춰서 10분 더 일찍 출근해서, 사람들이 김 대리를 보는 시선이 달라졌으면 좋겠어."

마무리는 확인 질문이다. "내가 지금까지 얘기한 것에 대해서 어떻게 생각해?" 최 대표는 이 구조의 힘을 이렇게 설명한다. "결정은 나보고 하래요. 소위 빼박인 거죠." 통보가 아니라 상대의 결정으로 닫히기 때문에 실행으로 이어진다는 것이다.

그는 적용 범위도 못박았다. "이 피드백 스킬은 수평적 피드백, 하향적 피드백도 가능하지만 상향 피드백도 가능하다." 임원이 대표에게 쓰는 문장도 같은 구조라는 뜻이다.

6. 말은 하는데 행동이 바뀌지 않을 때

피드백을 받고 "알겠습니다" 한 뒤에도 변화가 없는 경우에 대해 최 대표는 질문의 층위를 바꾼다. 행동을 doing, 그 사람의 존재를 being이라 구분한 뒤다.

"다음 회차에 지난번에 약속하셨던 거 해보셨나요 하면 제가 바빠서 못했어요 라고 해요. 그럴 때 질문을 바꿉니다. 하겠다고 하고 두 번이나 미룬 우리 상무님은 어떤 사람인가요? 이건 사람 존재에 대한 터치예요."

그는 효과를 이렇게 전한다. "이렇게 하게 되면 귀까지 빨개져요. 내가 진짜 실행력이 없나, 내가 자꾸 상황을 회피하는 사람인가, 너무 창피하다. 이런 생각이 드는 거예요. 왜 안 하세요 라는 것보다 그런 당신은 어떤 사람인가요가 훨씬 더 파워풀한 거죠."

다만 이 질문은 강도가 높다. 신뢰가 쌓인 관계에서, 공개된 자리가 아닌 일대일에서 써야 효과가 난다는 점은 전제로 읽어야 한다.

7. 커뮤니케이션이 인사고과에서 빠져 있다

강의의 마지막 지적은 제도의 공백을 겨눈다. 최 대표는 피터 드러커를 인용하며 "기업에서 발생하는 문제의 60%는 커뮤니케이션에서 비롯된다고 했고, 한국 같은 경우는 80%가 넘는다고 얘기한다"고 말했다.

그리고 이어진 문장이 핵심이다. "그런데 이렇게 중요한 커뮤니케이션이 그 사람을 평가하는 인사고과 항목에서 빠져버린 거예요."

문제의 다수를 만들어 내는 역량이 평가표에 없다면, 그 역량은 조직에서 관리되지 않는다. 임원 평가표에 매출·이익·KPI 달성률만 있고 피드백과 커뮤니케이션 항목이 없는 회사라면, 이 지적은 그대로 적용된다.

연구원의 시선 — 이 조언들은 국제 연구와 같은 지점을 가리킨다

강의가 제시한 네 가지 장치는 각각 축적된 연구 기반을 가지고 있다. 가인지경영원이 확인한 연결점은 다음과 같다.

첫째, 심리적 안전감. 하버드경영대학원 에이미 에드먼슨 교수가 1999년 정식화한 개념으로, 구성원이 의견을 말해도 처벌받지 않는다고 믿는 상태를 뜻한다. 구글이 2012년부터 180여 개 팀을 분석한 프로젝트 아리스토텔레스는 팀 성과를 가르는 가장 강력한 변수로 이 심리적 안전감을 꼽았다. 개인의 역량이나 구성원의 조합보다 앞섰다. 최 대표가 임원 선별 기준의 세 번째로 이것을 둔 것은 국제 연구의 결론과 정확히 일치한다.

둘째, 발전적 피드백 4단계. 동의 → 생각 → 감정 → 갈망 → 확인으로 이어지는 구조는 마셜 로젠버그의 비폭력대화(NVC) 4요소(관찰·느낌·욕구·부탁)와 사실상 같은 설계다. 두 모델이 공유하는 원리는 하나다. 평가를 주어에서 분리하는 것이다. "너는 지각이 잦다"가 아니라 "나는 속상하다"로 말하면 상대가 방어할 대상이 사라진다. 데일 카네기의 문장이 말한 "정당화하고 방어적으로 만드는" 구간을 건너뛰는 장치다.

셋째, 내부 승진자의 트랜지션. 램 차란과 스티븐 드로터, 제임스 노엘의 리더십 파이프라인 모형은 팀장에서 임원으로의 이동을 가장 어려운 전환 구간의 하나로 본다. 전환의 핵심은 기술이 아니라 시간 배분과 업무 가치의 재정의다. 최 대표가 "실행가가 아니라 전략가"라고 표현한 것이 이 전환의 실무 언어다.

넷째, 외부 영입의 이식증. 하버드경영대학원 보리스 그로이스버그 교수는 월가 스타 애널리스트들을 추적한 연구에서, 이직한 스타의 성과가 이전 수준에 미치지 못한다는 결과를 보고했다. 성과의 상당 부분이 개인이 아니라 이전 조직의 자원·팀·프로세스에 귀속돼 있었기 때문이다. 최 대표가 "본인 혼자 낼 수는 없거든요"라고 말한 지점이 바로 이 연구가 가리키는 곳이다.

가인지가 현장에서 보는 패턴도 같다. 《가인지 레포트》 2026년 10월 12일자가 다룬 「내부 승진자와 영입 임원마다 다른 조직 셋업」의 문제의식 역시, 임원 개인의 역량보다 들어온 문에 맞춘 셋업의 유무가 성패를 가른다는 것이었다.

경영자가 이번 주에 만들 세 가지

① 임원 역할기술서 한 장 — 기간, 책임과 역할, 측정 기준 세 칸. 계약직이든 정규직이든 이 한 장이 있으면 관리가 되고, 없으면 되지 않는다.

② 승진 판별 3문항 — 성과를 회사 전체 관점에서 설명하는가. 자기보다 뛰어난 사람을 뽑아 지지한 사례가 있는가. 그의 조직에서 반대 의견이 실제로 올라오는가.

③ 상향 피드백 한 번 — 대표가 임원에게 피드백을 요청한다. 4단계 구조를 그대로 쓰면 된다. 조직에서 피드백 문화가 시작되는 가장 빠른 방법은 가장 위에서 먼저 받는 것이다.

가인지컨설팅그룹 김경민 대표는 "현장에서 임원이 흔들리는 회사를 보면 대개 그 사람의 역량이 아니라 역할이 정의되지 않은 경우"라며 "팀장 때 쓰던 시간표와 판단 기준을 그대로 들고 임원 자리에 앉으면 본인도 조직도 힘들어진다. 승진은 자리를 주는 일이 아니라 무대를 다시 그려 주는 일"이라고 말했다.

글 | 이평화 기자

※ 본 글은 가인지캠퍼스 영상 클래스 「임원이 최대의 성과를 내게 하는 임원 선별, 계약, 피드백」(최승영 대표, 5개 클립 10분 29초)의 내용을 정리하고 관련 연구를 덧붙인 것이다. 인용은 강의 발언을 옮긴 것이며, 강의에서 소개된 피터 드러커·데일 카네기 인용은 강사의 인용을 그대로 전한 것이다.