"연말 평가에서 제대로 보상해 주려고 했습니다. 그런데 그 직원이 12월 평가 면담 전에 사직서를 냅니다." 10월 20일 아침 가인지TV 「김경민의 경영벙커」 1157회 경영특강은 이 장면에서 시작했다. 강의를 맡은 김경민 가인지컨설팅그룹 대표는 "왜 일 잘하는 사람은 평가를 기다려 주지 않는가"를 한 시간 동안 세 개의 질문으로 올라갔다. 돈으로 붙잡는 회사, 아무 말도 하지 않는 회사, 그리고 먼저 묻는 회사다.
① 돈으로 붙잡는 회사 — 1400억 원을 써도 지키지 못했다
강의는 2025년 실리콘밸리의 AI 인재 쟁탈전으로 출발했다. 마크 저커버그가 '초지능 연구소'를 세우며 경쟁사 연구원을 직접 영입했고, 샘 올트먼 오픈AI 최고경영자는 팟캐스트 「Uncapped」에서 메타가 입사 보너스만 1억 달러(약 1400억 원)를 제시했다고 주장했다(과장 논란은 있다). 올트먼이 2025년 7월 사내 메시지에서 꺼낸 문장은 "선교사가 용병을 이긴다(Missionaries will beat mercenaries)"였다.
김 대표는 여기서 한 문장을 끌어냈다. "돈이 가장 많은 회사들도 돈만으로는 사람을 지키지 못했다." 사례는 축구로도 이어졌다. 2018년 1월 산체스가 떠난 그 주, 아스널은 외질에게 구단 역사상 최고 주급을 줬다. 2년 뒤 외질은 리그 명단에서 제외됐고 2021년 1월 계약을 남긴 채 팀을 떠났다.
"그런데 이 일이 가장 자주 벌어지는 곳은 작은 회사의 사장실입니다." 강의의 방향이 언더백 기업으로 꺾이는 지점이었다.
② 사직서를 내야 연봉이 오르는 회사 — 한 명을 붙잡고 전체를 잃는다
어느 언더백 회사의 11월. 에이스 팀장이 사직서를 낸다. 대표가 "얼마면 돼? 20% 올려 줄게"라고 답한다. 일주일 뒤 "팀장님 연봉 올랐대"라는 소문이 돈다. 다른 팀원이 묻는다. "나도 사직서 내야 오르나?"
김 대표는 카운터오퍼가 남기는 것을 두 줄로 정리했다. 붙잡은 사람에게는 떠날 이유가 그대로 남은 채 돈만 올랐고, 남은 사람들에게는 사직서가 연봉 협상 카드라는 학습이 남는다. "한 사람을 돈으로 붙잡으면 모두의 보상 기준이 무너집니다." 돈 싸움을 포기하고 평가 기준 자체를 바꿔 2002년 20연승을 거둔 오클랜드 애슬레틱스(영화 「머니볼」)가 대조 사례로 제시됐다.
③ 아무 말도 하지 않는 회사 — 무시는 파쇄와 같았다
그렇다면 아무것도 하지 않으면 어떨까. 강의는 2008년 댄 애리얼리 연구진의 실험으로 넘어갔다. 미국 MIT 학생들을 대상으로 같은 일, 같은 보수를 주고 '누가 봐 주느냐'만 바꾼 실험이다. 인정 조건은 이름을 쓰고 제출하면 진행자가 훑어보고 "좋습니다"라고 말했다. 무시 조건은 이름 없이 제출하면 진행자가 보지도 않고 서류 더미에 올렸다. 파쇄 조건은 제출하자마자 눈앞에서 파쇄기에 넣었다.
같은 일, 같은 보수에서 '누가 봐 주느냐'만 바꾼 세 가지 조건. (자료=Ariely·Kamenica·Prelec 2008, 그래픽=가인지캠퍼스)
그만두기 전까지 완성한 장수는 무시 조건에서 평균 6.77장, 파쇄 조건에서 6.34장으로 거의 같았다. 레고 바이오니클로 진행한 두 번째 실험에서는 만든 로봇을 진열하면 평균 10.6개를 만들었고, 만들자마자 눈앞에서 분해하면 7.2개에서 멈췄다. 연구진은 논문 초록에 단순 반복 작업의 '의미'만 바꿨는데도 사람들이 일을 얼마나 오래 계속하는지가 크게 달라졌다고 적었다.
김 대표의 정리는 이랬다. "일 잘하는 사람이 가장 먼저 떠나는 회사는 돈이 적은 회사가 아니라, 아무도 봐 주지 않는 회사다."
④ 놓치고 나서야 치르는 값 — 떠나기 전 석 달, 아무도 묻지 않았다
대가는 구체적이다. 구글은 2017년 「Attention Is All You Need」 저자 가운데 한 명인 노엄 샤지어가 2021년 회사를 떠난 뒤, 2024년 약 27억 달러 규모의 기술 계약으로 그를 다시 데려왔다. 그리고 2026년 그는 다시 구글을 떠난 것으로 보도됐다. 떠날 때는 붙잡지 못했고, 되찾는 데에는 약 27억 달러가 들었다.
갤럽이 2023년 11월 지난 1년 안에 스스로 회사를 떠난 미국 직장인 717명을 조사한 결과, 45%는 떠나기 전 석 달 동안 어떤 리더도 일의 만족이나 성과, 회사에서의 미래를 먼저 묻지 않았다고 답했다. 갤럽은 이 보고서의 제목을 '이직의 42%는 막을 수 있지만 대개 무시된다'로 달았다.
일 잘하는 사람 한 명이 떠나면 다시 채우는 데 드는 비용. (자료=갤럽 추정, 그래픽=가인지캠퍼스)
대체 비용은 연봉 대비 팀장·관리자 약 200%, 전문·기술직 약 80%, 현장·일반직 약 40%로 제시됐다. 언더백 회사의 흔한 달력도 함께 놓였다. 11월에 에이스가 이직 제안을 받기 시작하지만 회사는 모른다. 12월에 평가 결과가 메일 한 통으로 간다. 1월에 성과급이 입금되고 일주일 뒤 사직서가 나온다. 2~3월은 인수인계 공백과 채용·교육이다. "11월의 침묵은 내년 1분기의 공백으로 돌아옵니다."
김 대표는 앞의 두 회사를 나란히 놓고 결론을 냈다. 사직서가 나온 뒤 연봉으로 맞불을 놓는 회사와 연말 평가까지 침묵하는 회사, 둘 다 틀렸다는 것이다. "문제는 돈의 크기가 아니라 대화의 시점입니다."
⑤ 붙잡지 말고 먼저 묻는 회사 — 다섯 가지 방법
강의 후반부는 실행으로 넘어갔다. 첫째는 스테이 인터뷰다. 퇴사 면담에서 들을 이야기를 재직 중에 미리 듣는 방법으로, 베벌리 케이와 섀런 조던-에번스의 『Love 'Em or Lose 'Em』(1999), 『Hello Stay Interviews, Goodbye Talent Loss』(2015)에서 제시됐다.
스테이 인터뷰에서 묻는 다섯 가지 질문과 각 질문으로 확인하려는 것. (그래픽=가인지캠퍼스)
다섯 가지 질문은 이렇다. "요즘 출근하는 게 기다려지는 일은 무엇입니까?"(남을 이유) "일하면서 가장 지치는 순간은 언제입니까?"(떠날 이유) "만약 회사를 떠난다면 무엇 때문이겠습니까?"(위험 신호) "1년 뒤 어떤 일을 하고 싶습니까?"(성장 경로) "제가 리더로서 바꿔 드릴 한 가지는?"(바로 할 일)
둘째는 넷플릭스와 딜로이트의 키퍼 테스트다. 관리자가 '이 사람이 떠난다면 붙잡겠는가'를 스스로 묻고 답하는 방법으로, 리드 헤이스팅스와 에린 마이어의 『No Rules Rules』(2020)와 2015년 하버드비즈니스리뷰의 딜로이트 성과관리 개편 사례가 근거로 제시됐다. 셋째는 어도비 체크인이다. 어도비는 2012년 연례 평가를 폐지하고 수시 대화 방식인 '체크인'을 도입했으며 이후 자발적 퇴사가 약 30% 줄었다고 보도됐다. 넷째는 내일채움공제로, 기업과 핵심인력이 5년간 공동 적립하는 중소벤처기업진흥공단의 성과보상기금이다. 사직서 뒤의 깜짝 인상 대신 장기 보상을 미리 약속하는 방식이다. 다섯째는 가인지캠퍼스의 상황별 원온원 질문 리스트로, 가장 많이 마주하는 10가지 상황별 질문지를 업무 양식으로 제공한다.
다섯 가지를 늘어놓은 뒤 김 대표는 하나만 남겼다. "11월 안에, 에이스 한 사람과 30분 동안 스테이 인터뷰를 하십시오. 나머지 방법은 모두 이 대화에서 들은 답을 실행하는 도구입니다. 대화 없이 제도부터 도입하면 무엇을 고쳐야 할지 모른 채 돈과 시간만 씁니다."
⑥ 직원 30명 회사는 어디서부터 — 30분, 세 단계
언더백 기업의 실행은 더 단순해졌다. 연봉 테이블을 다시 짜는 일은 내년 예산 때 해도 늦지 않고, 평가 제도를 바꾸는 일은 대화가 쌓인 뒤의 일이며, 복지와 교육 프로그램은 들은 답에 맞춰 고르면 된다. "인사팀이 없는 회사에서는 대표의 30분이 가장 강력한 유지 제도입니다."
30분 대화의 세 단계 — 준비 5분, 대화 20분, 약속 5분. (그래픽=가인지캠퍼스)
30분의 구성은 준비 5분, 대화 20분, 약속 5분이다. 준비 단계에서 키퍼 테스트로 붙잡고 싶은 사람 한 명을 정하고, 대화 단계에서 남을 이유와 떠날 이유를 먼저 듣고, 약속 단계에서 들은 것 중 하나를 평가 전까지 바꾸겠다고 말한다.
떠날 결심의 신호 다섯 가지도 제시됐다. 회의에서 의견을 내지 않는다, 연차·반차를 몰아서 쓴다, 새 프로젝트를 맡지 않으려 한다, 링크드인·이력서를 갱신했다는 이야기가 들린다, "요즘 어때요?"에 "괜찮습니다"만 반복한다. 하나라도 보이면 그 주에 대화하라는 것이 강의의 주문이다.
말하는 방식도 구체적으로 나뉘었다. 권하는 문장은 "요즘 일하면서 가장 신나는 건 뭡니까?" "내년에 맡고 싶은 일을 먼저 듣고 싶습니다" "떠난다면 무엇 때문일지, 솔직하게 듣고 싶습니다"다. 피해야 할 문장은 "얼마면 남을 건데?" "연말 평가 때 보자" "요즘 애들은 참을성이 없어"다.
가인지 현장 사례 — 연봉 테이블은 그대로, 바뀐 것은 대화의 시점
강의 마지막에는 가인지컨설팅그룹의 컨설팅 현장 사례가 놓였다. 직원 35명 안팎의 수도권 B2B 소프트웨어 C사는 2년 연속 1월 성과급 직후에 개발 리드가 퇴사했다. 대표의 처음 요청은 "연봉 테이블을 올려야 할까요?"였지만, 진단 결과 평가 전 대화는 0회, 성장 경로 설명도 0회였다.
가인지 현장 사례 — 10월부터 대화의 시점을 바꾼 뒤 그다음 1월의 결과. (그래픽=가인지캠퍼스, 회사 식별 정보 비공개)
이 회사가 10월부터 바꾼 것은 세 가지였다. 대표와 팀장이 키퍼 테스트로 핵심 인재 6명을 선정했고, 11월 첫째 주에 한 명씩 스테이 인터뷰를 했으며, 12월 평가 전에 내년 역할과 보상 원칙을 공유했다. 그다음 해 1월, 핵심 인재 6명은 6명 모두 재직했다. 연봉 테이블은 그대로였다.
강의는 처음의 질문으로 돌아가 끝났다. "연말 평가는 1년에 한 번이지만, 떠날 결심은 석 달이면 끝납니다. 일 잘하는 사람을 지키는 시점은 사직서가 아니라 11월의 대화입니다."
이 방송 다시 보기
가인지 경영특강 1157회 「일 잘하는 사람이 연말 평가 전에 먼저 그만둔다 - 11월에 붙잡는 대화, 스테이 인터뷰·넷플릭스 키퍼 테스트」 (2026년 10월 20일 방송)
https://gainge.com/contents/videos/6732
글 | 이평화 기자
출처 : 가인지TV 「김경민의 경영벙커」 1157회 경영특강 「일 잘하는 사람이 연말 평가 전에 먼저 그만두는 회사」(2026년 10월 20일 방송, 강의 김경민 가인지컨설팅그룹 대표) / Ariely·Kamenica·Prelec, 「Man's search for meaning: The case of Legos」, Journal of Economic Behavior & Organization 67, 2008 / Gallup, 「42% of Employee Turnover Is Preventable but Often Ignored」, 2024.7(2026.2 갱신) / Beverly Kaye·Sharon Jordan-Evans, 『Love 'Em or Lose 'Em』(1999) · 『Hello Stay Interviews, Goodbye Talent Loss』(2015) / Reed Hastings·Erin Meyer, 『No Rules Rules』(2020) / Buckingham·Goodall, 「Reinventing Performance Management」, HBR 2015 / WIRED·CNBC(2025.6~7) / WSJ(2024.9) / 중소벤처기업진흥공단 내일채움공제. 가인지 현장 사례는 회사 식별 정보를 비공개로 하고 세부를 재구성했다.