문을 연 첫날 하루 매출은 3만 원이었다. 그 카페는 지금 공장을 두고 기획 생산을 하는 F&B 기업이 됐다. 한식 디저트 브랜드 담꽃의 오숙경 대표가 가인지캠퍼스 영상 클래스 「1인 카페가 F&B 기업으로. 고객중심 상품개발과 브랜딩 사례」에서 그 10년을 네 개의 장면으로 나눠 설명했다. 인터뷰는 한결 가인지컨설팅그룹 기획실 실장이 진행했다.
오숙경 담꽃 대표(왼쪽)와 한결 가인지컨설팅그룹 기획실 실장. (사진=가인지캠퍼스)
이 클래스가 언더백 경영자에게 주는 것은 성공담이 아니다. 무엇을 만들고 무엇을 버릴지를 가르는 기준이다. 오 대표는 그 기준을 네 번 다른 각도에서 말한다.
1. 스케일업 — 공장으로 넘어가는 순간은 주문이 늘어난 때가 아니었다
오 대표는 매장의 출발점을 담담하게 말했다. "저희 매장이 사실 처음에 오픈할 때는 하루 일 매출이 3만 원 정도였었어요." 그 매장에 동네를 넘어 전국에서 사람이 찾아오기 시작했고, 고객들은 제품을 손에 쥐고 사 갔다. "이렇게 매출이 커질 수도 있구나라는 걸 알게 되었고" 온라인으로도 재고가 빠르게 소진되면서 온라인 판매를 검토하게 됐다.
중요한 것은 그다음이다. 2020년 담꽃은 기획 생산 체제로 전환했다. 오 대표가 꼽은 '가게에서 기업으로' 넘어간 시점은 주문이 많아진 때가 아니라 생산의 주도권이 바뀐 때였다. "그걸 떠나서 내가 먼저 계획을 세워서 생산하는 구조로 넘어가는 시점이, 그 단계가 아니었을까라는 생각이 듭니다."
주문이 와서 만드는 구조와 계획을 세워 만들어 두는 구조는 필요한 자금도, 조직도, 리스크도 다르다. 전자는 재고 부담이 없는 대신 성장의 상한이 매장의 손에 묶인다. 후자는 수요를 예측해 먼저 자본을 밀어 넣는 일이다. 스케일업을 고민하는 경영자가 먼저 답해야 할 질문은 "주문이 충분한가"가 아니라 "우리는 계획해서 만들 수 있는 회사인가"다.
2. 상품개발 — 고객 니즈 80%, 우리 제안 20%
오 대표는 고객 조사에 관해 실무자들이 잘 아는 난점을 먼저 짚었다. "사실 고객분들이 자신의 니즈를 정확하게 말씀하지 않는 경우가" 있다는 것이다. 그래서 담꽃은 설문이 아니라 매장에서의 직면과 리뷰에서 제품을 찾았다.
대표 사례가 '통통단팥죽'이다. 담꽃의 무가당 통팥죽을 마켓컬리 등에서 구입한 고객들이 "두 개를 섞었더니 너무 맛있더라"는 리뷰를 남겼고, 담꽃은 그 조합을 제품으로 만들었다. 고객이 먼저 만든 제품을 회사가 뒤따라 상품화한 셈이다.
고객 리뷰에서 출발해 제품이 된 '통통단팥죽'. (사진=가인지캠퍼스)
다른 한 축은 회사가 의도해서 만드는 제품이다. 전통을 공부한 창업자로서 "전통에 이런 게 있어, 이런 개념으로 제품을 만든 게 있습니다"라고 했다. 두 축의 비율을 오 대표는 숫자로 제시했다. 고객이 필요로 하는 것이 약 80%, 담꽃이 제안하는 것이 20%다.
담꽃의 상품개발 비율 — 고객 니즈 80%에 담꽃의 제안 20%. (사진=가인지캠퍼스)
이 80 대 20은 제품 기획을 넘어 조직의 권한 배분에 관한 이야기이기도 하다. 100% 고객의 요청만 따르면 브랜드는 평균으로 수렴하고, 100% 회사의 확신만 따르면 시장과 어긋난다. 담꽃은 그 비율을 암묵적 감각이 아니라 말로 정해 두었다. 신제품 회의에서 "이건 고객이 원한 건가, 우리가 하고 싶은 건가"를 구분해 세어 보는 것만으로도 기획의 쏠림이 드러난다.
버리는 기준은 더 분명하다. 시장에서 유행하는 품목, 예컨대 두바이 쫀득쿠키처럼 "아주 그냥 세상을 들썩들썩하게 만든 것"도 담꽃은 만들지 않았다. "그것은 저희가 담꽃다운가라는 질문을 던졌을 때 위배되는 것이 많잖아요. 충분히 만들 수 있는 구조이기도 하지만 그것은 하지 않았습니다."
거절한 사례는 하나 더 있다. 한국 전통 디저트인 개성주악이 인기를 얻자 다른 업체에서 대량 생산을 의뢰해 왔다. 담꽃은 제조 기술을 갖고 있었지만 받지 않았다. "그거는 매장이 적합한 제품입니다. 대량 생산하기에는 적합하지 않은 제품이에요." 제품화 과정에서 맛이 떨어지는 것은 하지 않는다는 기준이었다. 만들 수 있는 것과 만들어야 하는 것을 가르는 선이 여기에 있다.
3. 브랜딩 — '담꽃다운가'를 묻는 일이 원가를 결정한다
'담꽃답다'가 무엇이냐는 질문에 오 대표는 창업의 동기에서 출발했다. "창업 초기에 제가 나의 자아실현을 위해서 창업을 했단 말이에요. 나다운 것을 계속 찾아가는 과정이라고 저는 생각합니다."
그 추상적인 기준은 원재료에서 구체화된다. 한식 디저트를 베이스로 한 이상 한식을 제대로 표현해야 하고, 그러려면 원재료부터 한국산이어야 한다는 논리다. "똑같은 팥이어도 국내산 팥으로 만들었을 때와 중국산 팥으로 만들었을 때의 맛이 조금은 다릅니다. 제가 그걸 경험하고 알기 때문에." 브랜드의 본질을 지킨다는 말이 구호가 아니라 구매 사양이 되는 지점이다.
대가는 가볍지 않다. 오 대표는 팥값의 등락폭이 최대 2배에 이른다고 했다. "이 원재료를 고집하고 계속 가는 게 쉽지는 않지만, 그래도 담꽃은 담꽃다운가를 고수할 수밖에 없고요. 이윤이 적을 때가 있고요. 그래서 버텨야 되는."
국내산 팥 가격의 등락폭은 최대 2배에 이른다. (사진=가인지캠퍼스)
여기서 담꽃의 대응이 경영자에게 실질적인 참고가 된다. 가격이 크게 오른다는 것은 비싸다는 뜻이 아니라 "팥이 없다는 얘기"라는 것이 오 대표의 해석이다. 그래서 담꽃은 가격이 아니라 관계와 재고로 대응한다. 기존 거래처와 오래 돈독한 관계를 맺어 두고, 수급이 어려울 것 같으면 1년치를 미리 수매한다. "아주 오랫동안 거래를 해왔기 때문에 저희를 1순위로 두긴 합니다."
원칙을 지킨 결과는 고객의 언어로 돌아왔다. "지금 현재 고객의 리뷰를 보면요, 그런 것을 알아주는 고객분들이 워딩을 그렇게 쓰세요. 담백한 맛으로 그런 곳이다라는 리뷰가 꽤 많습니다." 담꽃의 사명은 '담백으로 세상을 더 따뜻하게'다. 오 대표는 담백이 맛의 속성만이 아니라고 했다. "그것을 경영하는 사람, 사람도 담백해야 된다고 생각하거든요."
4. 고객관리 — 명절 선물에서 자주 하는 세 가지 실수
마지막 장은 경영자가 매년 반복하는 실무다. 명절 선물을 고를 때 자주 하는 실수로 오 대표는 세 가지를 들었다.
첫째, 내가 먼저 써 보지 않은 것을 보낸다. 받는 쪽에서 "좀 내가 생각했던 거랑 다르네?"가 되는 일을 막으려면 보내는 사람이 먼저 경험해 봐야 한다. 둘째, 과대포장이다. 포장이 내용을 앞서면 선물의 메시지가 바뀐다. 셋째, 주소를 먼저 확인하지 않는다. "미처 확인되지 않은 주소가 올 때가 있어요."
명절 선물의 세 가지 원칙 가운데 두 번째 — 과대포장 금물. (사진=가인지캠퍼스)
담꽃이 제안하는 선물의 근거도 같은 기준 위에 있다. 우리나라 전통 식재료로 만든 한식 디저트여서 가족이 모였을 때 함께 먹을 수 있고, 양갱과 팥 같은 원재료를 단청 무늬 패키지 안에 담아 제품의 정체를 포장이 설명하게 했다. 향이 좋은 나무를 쓴 패키징은 외국계 바이어 선물로도 쓰인다. 포장을 줄이라는 원칙과 포장에 의미를 담으라는 설계가 충돌하지 않는 이유는, 기준이 '화려함'이 아니라 '설명력'이기 때문이다.
연구원의 시선 : 전략은 '하지 않을 일'을 고르는 데서 완성된다
담꽃의 거절 기준은 경영전략 연구의 오래된 명제와 정확히 겹친다. 하버드 경영대학원의 마이클 포터는 1996년 「Harvard Business Review」에 실은 논문 「What Is Strategy?」에서 운영 효율과 전략을 구분하고, "전략의 본질은 무엇을 하지 않을지 선택하는 것"이라고 정리했다. 포터의 논지에서 전략적 포지션은 트레이드오프, 즉 한쪽을 택하면 다른 쪽을 포기해야 하는 선택 위에서만 지속된다. 모든 고객의 모든 요청에 응하는 회사는 운영은 효율적일 수 있어도 경쟁사가 모방하기 어려운 위치를 갖지 못한다.
이 관점에서 보면 두바이 쫀득쿠키를 만들지 않은 결정과 개성주악 대량 생산 의뢰를 거절한 결정은 기회의 포기가 아니라 포지션에 대한 투자다. 매출 기회를 대가로 지불하고 '담백한 한식 디저트'라는 인식을 산 셈이다. 담꽃이 80 대 20이라는 비율로 고객의 요청을 받아들이는 통로를 열어 두면서도 '담꽃다운가'라는 질문으로 거절의 선을 그어 둔 것은, 고객 지향과 전략적 일관성 사이의 트레이드오프를 제도화한 설계로 읽힌다.
가인지컨설팅그룹이 현장에서 만나는 언더백 기업의 상당수는 이 가운데 한쪽만 갖고 있다. 고객의 소리를 모으는 창구는 있는데 무엇을 안 할지를 정한 문장이 없거나, 브랜드 정의는 멋지게 써 두었는데 그것이 구매 사양과 원가 의사결정까지 내려오지 않는다. 담꽃의 사례가 설득력을 갖는 이유는 '담꽃답다'가 국내산 팥이라는 구매 조건, 1년치 선수매라는 자금 운용, 대량 생산 거절이라는 영업 판단으로 모두 번역돼 있기 때문이다. 브랜드는 선언이 아니라 반복되는 의사결정의 누적이라는 말이 여기서 확인된다.
가인지컨설팅그룹 김경민 대표는 2026년 10월 21일 「김경민의 경영벙커」 경영특강에서 주간 보고 도입에 "쓸 게 없다"고 반응하던 25명 규모 제조회사의 사례를 소개하며 "'쓸 게 없다'의 진짜 뜻은 '무엇을 써야 하는지 정해 주지 않았다'였다"고 말했다. 분기 목표를 팀마다 한 장으로 다시 쓰게 하자 그 말이 줄었다는 것이다. 브랜드 기준도 같은 구조다. 구성원이 신제품 제안이나 OEM 의뢰 앞에서 판단을 내리지 못한다면, 그것은 역량의 문제가 아니라 '무엇이 우리답지 않은가'를 문장으로 정해 주지 않은 경영의 문제다. 담꽃의 '담꽃다운가'는 창업자 한 사람의 감각을 조직 전체가 쓸 수 있는 판단 기준으로 옮긴 장치다.
이번 주에 점검할 세 줄
1. 우리 회사의 '○○다운가' 문장을 한 줄로 쓴다. 쓰고 나서 최근 1년 동안 그 문장 때문에 거절한 일이 있었는지 확인한다. 없다면 그 문장은 아직 기준이 아니다.
2. 지난 분기 신제품·신규 서비스를 고객 요청과 내부 제안으로 나눠 세어 본다. 비율이 한쪽으로 쏠려 있다면 기획 회의의 구조를 손봐야 한다.
3. 핵심 원재료·핵심 부품의 가격 등락폭과 조달 1순위 여부를 확인한다. 가격이 급등할 때 그것이 '비싸졌다'는 신호인지 '없어진다'는 신호인지 구분할 수 있어야 대응이 달라진다.
클래스 「1인 카페가 F&B 기업으로. 고객중심 상품개발과 브랜딩 사례」는 네 개 클립, 총 10분 5초로 가인지캠퍼스에서 볼 수 있다. 강의안(PPTX), 경영자 참고자료집(PDF), 우리 회사 적용점과 AI 프롬프트(DOCX)는 클래스 「파일목록」에서 내려받을 수 있다.
글 | 이평화 기자
출처 : 가인지캠퍼스 영상 클래스 「1인 카페가 F&B 기업으로. 고객중심 상품개발과 브랜딩 사례」(오숙경 담꽃 대표, 진행 한결 가인지컨설팅그룹 기획실 실장) / Michael E. Porter, 「What Is Strategy?」, Harvard Business Review, 1996년 11-12월호 / 「김경민의 경영벙커」 경영특강(2026.10.21). 매출·가격 등락폭 등 수치는 강사의 현장 경험에 따른 설명이다.