잘 다니던 팀원이 어느 날 사직서를 들고 온다. 리더의 첫마디는 대개 같다. “아니, 왜 갑자기?” 2026년 11월 5일 가인지TV 「김경민의 경영벙커」 경영특강은 이 ‘갑자기’의 정체를 추적했다. 결론은 연봉도 업무량도 아니었다. 리더가 대화를 여는 첫 문장이었다.

퇴사자의 47.9%는 진짜 이유를 말하지 않았다

강의는 조사 결과 두 건에서 출발한다. 벼룩시장이 20대 이상 직장인 1,722명을 조사한 결과, 퇴사 경험자의 47.9%가 진짜 사유를 숨기고 적당히 둘러댔다고 답했다(한국경제 2025년 2월 10일 보도). 구체적인 이유를 모두 말한 사람은 10명 중 2명이 되지 않았다. 숨긴 이유 1위는 “굳이 말하고 싶지 않아서” 43.6%, 2위는 “이야기해도 달라질 것이 없어서” 16.0%였다.

다른 조사도 같은 방향을 가리킨다. 직장인 40명을 심층 면접한 연구에서 85%가 중요한 문제인데도 상사에게 말하지 못한 적이 한 번 이상 있다고 답했다. 말하지 못한 이유 1위는 “부정적인 사람으로 찍힐까 봐” 30%, 2위는 “말해도 달라지지 않는다” 25%였다. 퇴사 의사를 본인 대신 전달해 주는 대행 서비스가 뉴스에 등장할 정도로, 말하기 자체가 회피 대상이 되어 있다.

김경민 대표는 이 지점을 이렇게 정리했다. “말할 곳이 없던 것이 아니라 말할 사람이 없었습니다.”

판정으로 시작한 첫마디가 경계심 상승과 정보 단절을 거쳐 ‘갑자기’ 퇴사로 이어지는 경로. (그래픽=가인지캠퍼스)

팀원은 여덟 달, 리더는 하루

강의가 제시한 한 팀원의 시계는 이렇다. 3월에 “좀 버거워요”라고 말했더니 “다들 해”라는 답이 돌아온다. 5월에 “바꿔 보면 어떨까요”라고 제안했더니 “그건 아니고”로 끊긴다. 8월에 “요즘 괜찮지?”라는 질문에 “네…”라고 답한다. 10월에 말하지 않기로 결정하고, 11월에 사직서를 낸다.

같은 퇴사를 두고 리더의 시계는 하루, 팀원의 시계는 여덟 달이다. 동료들은 이미 알고 있었는데 리더만 몰랐던 이유도 여기에 있다. 판정 한 번은 대화 하나를 끝내지만, 판정이 습관이 되면 정보 흐름 자체가 끝난다.

범인의 이름 — ‘판정 첫마디’ 세 가지

김 대표가 지목한 원인에는 이름이 붙어 있다. ‘판정 첫마디’다. 세 유형으로 나뉜다.

정답형은 “그건 아니고”다. 팀원의 말이 끝나기도 전에 옳고 그름부터 정한다. 경험형은 “내가 해 봐서 아는데”다. 팀원의 현재 상황을 리더의 과거로 덮는다. 재촉형은 “그래서 결론이 뭐야”다. 이야기를 보고서로 바꾸면서 사정이 잘려 나간다.

“셋 다 틀린 말이 아닙니다. 리더 입장에서는 오히려 맞는 말입니다. 문제는 너무 빠르다는 것입니다.” 김 대표의 설명이다.

이 진단은 설문과도 맞아떨어진다. 공공기관 직원 264명을 대상으로 한 조사에서 상사에게 듣기 싫은 말 1위는 “라떼는 말야” 26.1%, 2위 “연차는 뭣 때문에 내는데?” 23.1%, 3위 “또 휴가 내게?” 20.8%였다. 반대로 듣고 싶은 말 1위는 “잘했어요, 역시 믿을 만해” 38.3%, 2위 “수고 많았어” 37.1%, 3위 “괜찮아, 실수할 수도 있지” 34.1%였다(쿠키뉴스 2024년 7월 23일 보도). 듣기 싫은 말은 전부 판정이고, 듣고 싶은 말은 전부 인정이다.

참고로 2019년 9월 영국 BBC가 ‘오늘의 단어’로 한국어 ‘꼰대’를 선정하면서 붙인 뜻풀이는 “자신이 항상 옳다고 믿는 나이 많은 사람”이었다. 이 정의의 핵심은 나이가 아니라 ‘항상 옳다’, 즉 판정이다.

같은 상황, 다른 첫마디. 왼쪽은 대화가 끝나고 정보가 0이 되며, 오른쪽은 재구매 고객 문의가 절반으로 줄었다는 사실이 드러난다. (그래픽=가인지캠퍼스)

사람이 남는 리더의 네 가지 얼굴

강의는 반대편도 함께 제시한다. 존경받는 리더는 네 유형으로 정리됐다. 먼저 묻는 리더(“현장에서 제일 불편한 게 뭐예요?”), 믿고 맡기는 리더(“당신이라면 어떻게 하겠어요?”), 키워 주는 리더(“어디서 막혔어요?”), 막아 주는 리더(“무슨 일 있었어요?”)다.

월마트 창업자 샘 월튼은 본사 책상보다 매장에 있었고, 자서전에 남긴 성공 규칙 7번은 “회사 안 모든 사람의 말을 들어라. 고객과 이야기하는 현장 사람만이 진짜 사정을 안다”였다. 리츠칼튼을 만든 호르스트 슐체는 “우리는 신사 숙녀를 모시는 신사 숙녀”라는 문장과 함께 직원 누구에게나 고객 문제 해결에 최대 2,000달러를 쓸 재량을 부여했다. 본인의 회고에 따르면 그 금액을 모두 사용한 직원은 없었다.

김 대표가 더 비중을 둔 쪽은 영웅이 아닌 사례였다. 경기 시흥시의 18년 차 환경미화원 반장 두 사람은 출근하면 전날 민원을 살피고 동료의 상태부터 확인한다. “일도 결국 사람이 하는 것이고, 소통이 공감으로 이어지면 업무에서도 긍정적인 에너지가 나온다”는 것이 이들의 말이다(경기일보 2025년 4월 16일). 서울의 한 일식집 사장은 종업원으로 시작해 전임 사장에게 “나보다 더 잘할 것 같으니 직접 운영해 보라”는 말과 함께 가게를 넘겨받았고, 지금은 추가 서비스 제공 여부를 종업원 재량에 맡긴다. 리츠칼튼의 2,000달러가 동네 가게 규모로 구현된 형태다.

2025년 2월에는 한 학원가 매장 점장이 직원을 향한 성희롱성 발언이 이어지자 “여성 직원을 향한 불쾌한 발언은 법적 대응 하겠다”는 경고문을 매장에 붙인 사례가 알려졌다. 베트남 축구대표팀을 이끌며 ‘아버지 리더십’으로 불린 박항서 감독이 밝힌 비결도 소박했다. “부상 선수가 있는지 점검하러 의무실에 자주 가는 편입니다.”

네 유형의 첫마디를 나란히 적으면 공통점이 보인다. 모두 질문이다.

질문이 강한 이유 — 연구 두 편

MIT 슬론 경영대학원의 에드거 샤인 교수는 2013년 저서 『Humble Inquiry』에서 겸손한 질문을 “답을 모르는 질문을 던지고 상대에 대한 호기심으로 관계를 쌓는 기술”로 정의했다. 샤인은 지위가 올라갈수록 사람은 ‘말하기(telling)’에 익숙해진다고 보고, 그래서 필요한 것이 ‘지금 여기의 겸손’이라고 했다. 오늘 이 사안에 관해서는 팀원이 나보다 더 안다고 인정하는 태도다.

하버드 경영대학원 연구팀은 이를 실험으로 확인했다. 430명을 둘씩 짝지어 15분간 메신저로 대화하게 하고 한쪽에만 질문을 9개 이상, 다른 쪽에는 4개 이하로 하도록 지시했다. 상대는 그 지시를 몰랐다. 결과는 질문을 많이 한 쪽이 더 높은 호감을 얻었고, 상대는 그 사람이 더 잘 듣고 이해하고 인정해 준다고 느꼈다. 효과가 가장 큰 것은 상대의 말을 받아 한 걸음 더 들어가는 후속 질문이었다(Huang et al., 2017, JPSP 113(3)).

흥미로운 반전이 있다. 대화 기록을 옆에서 읽은 제3자 관찰자들은 오히려 질문을 적게 한 쪽을 선호했다. 옆에서 보면 말을 많이 하는 사람이 유능해 보인다는 뜻이다. 그러나 마주 앉은 당사자는 자신에게 질문하는 사람을 좋아했다. 팀원은 관객이 아니라 마주 앉은 사람이다.

존 맥스웰의 5단계 리더십. 단계는 직함이 아니라 관계마다 매겨지고, 오르는 데는 시간이 걸리지만 내려오는 것은 한순간이다. (그래픽=가인지캠퍼스)

관리자 한 사람이 만드는 차이

이 주제는 리더 개인의 성품 문제가 아니라 경영 설계의 문제다. 갤럽이 2015년 발표한 관리자 보고서에 따르면 팀 몰입도 차이의 최소 70%를 관리자가 만들며, 직장인 2명 중 1명은 관리자를 피해 회사를 떠난 경험이 있다. 구글이 사내 데이터를 분석해 도출한 좋은 관리자의 1번 조건은 ‘좋은 코치’였고, 기술 전문성은 여덟 가지 항목 중 마지막이었다.

반대쪽 비용도 측정돼 있다. MIT 슬론 매니지먼트 리뷰가 2022년 발표한 분석에서 독성 문화가 퇴사를 예측하는 힘은 연봉의 10.4배였다. 무례를 겪은 직원의 48%는 의도적으로 업무 노력을 줄였고, 78%는 조직에 대한 헌신이 감소했다(Porath & Pearson, 2013). 독성 리더가 만드는 손실은 연봉 인상으로 메울 수 없는 종류다.

리더십 연구자 존 맥스웰은 사람이 따르는 이유를 다섯 단계로 나눴다. 직위(직함 때문에), 관계(원해서), 성과(조직에 기여해서), 인재 개발(나를 키워 줘서), 정점(그 사람 자체 때문에)이다. 맥스웰이 함께 강조한 원리는 세 가지다. 단계는 사람마다 다르게 매겨지고, 위로 올라가도 아래 단계가 사라지지 않으며, 오르는 데는 시간이 걸리지만 내려오는 것은 한순간이다. 판정 첫마디 한 번이면 관계 단계에서 직위 단계로 되돌아간다.

짐 콜린스가 『Good to Great』에서 제시한 레벨 5 리더의 특징도 같은 맥락이다. 미국 기업 1,435개 중 15년간 평범하다가 이후 15년간 누적 수익률이 시장의 3배를 넘긴 기업은 11개였고, 그 리더들의 공통점은 카리스마가 아니라 개인적 겸양과 직업적 의지의 결합이었다. 콜린스가 ‘창문과 거울’이라 부른 습관은 첫마디로 드러난다. 성과가 났을 때는 “누가 제일 애썼어요?”라고 묻고, 실패했을 때는 “제가 뭘 놓쳤을까요?”라고 묻는다. 반대로 비교 기업의 리더들은 성과가 나면 거울을 보고 실패하면 창문 밖에서 탓할 대상을 찾았다. “그러니까 내가 뭐랬어”는 판정 첫마디이자 창문 밖을 보는 말이다.

경영자가 좋은 관리자를 곁에 두는 방법. 뽑는 기준·키우는 방법·지키는 방법으로 나뉜다. (그래픽=가인지캠퍼스)

현장 사례 — 41번 중 판정이 29번

강의가 제시한 컨설팅 현장 재구성 사례는 직원 38명 식품 유통사의 영업지원팀이다. 3년 차 직원이 사직서를 냈고, 팀장은 불만을 들은 적이 없다며 “갑자기”라고 말했다. 그러나 퇴사 면담에서 나온 답은 달랐다. “몇 번 말씀드렸는데요. 말씀드려도 바뀔 것 같지 않아서요.” 4월에는 발주 마감이 촉박하다는 말에 “그건 영업팀 사정이고”, 7월에는 양식 통합 제안에 “내가 해 봐서 아는데, 안 돼”, 9월에는 지친다는 말에 “그래서 결론이 뭐야”가 돌아왔다.

대표는 팀장에게 한 가지만 요청했다. 일주일간 팀원이 먼저 말을 꺼냈을 때 자신의 첫마디가 무엇이었는지 기록하는 것이다. 결과는 41회 중 판정 29회, 지시 8회, 질문 4회였다. 가장 놀란 사람은 팀장 본인이었다. 스스로를 잘 들어 주는 팀장이라고 평가하고 있었기 때문이다. 말버릇은 느낌으로는 보이지 않고 숫자로 세야 보인다.

처방은 하나였다. 첫마디는 후속 질문으로 시작하고 판정은 두 번째 문장으로 미루는 것. 교정 카드를 모니터 옆에 붙이고, 주 1회 15분 1대1 면담에서 후속 질문을 3개 이상 하며, 금요일마다 첫마디 횟수를 기록했다. 6주 뒤 1대1 면담에서 나온 개선 제안은 0건에서 7건으로, 첫마디가 질문인 비율은 10%에서 48%로 바뀌었다. 남아 있던 다른 팀원은 먼저 “사실 저도 다른 곳에서 제안을 받았었습니다”라고 말했다. 이번에는 ‘갑자기’가 아니었다.

첫마디 교정 카드

강의가 배포한 도구는 표 한 장이다. 자사의 말투에 맞게 고쳐 쓰면 된다.

“그건 아니고” → 팀원 귀에는 ‘틀렸다’로 들린다. 바꿔 쓸 후속 질문은 “어떤 부분에서 그렇게 봤어요?”

“내가 해 봐서 아는데” → ‘네 경험은 필요 없다’로 들린다. 바꿔 쓸 후속 질문은 “이번에는 뭐가 달랐어요?”

“그래서 결론이 뭐야” → ‘말이 길다, 요점만’으로 들린다. 바꿔 쓸 후속 질문은 “제일 걸리는 게 뭐예요?”

“다들 그렇게 해” → ‘너만 유난이다’로 들린다. 바꿔 쓸 후속 질문은 “언제부터 그게 버거웠어요?”

“요즘 괜찮지?” → ‘괜찮다고 대답해라’로 들린다. 바꿔 쓸 후속 질문은 “요즘 제일 손 많이 가는 일이 뭐예요?”

“그건 알아서 해” → ‘관심 없다’로 들린다. 바꿔 쓸 후속 질문은 “제가 뭘 도와주면 될까요?”

연구원의 시선

이 강의의 핵심 주장은 리더의 발화 순서를 바꾸라는 것이다. 여기에 두 가지를 덧붙인다.

첫째, 이 문제는 제도가 아니라 설계의 문제다. 국내 기업의 1대1 면담 제도 도입은 꾸준히 늘었지만, 제도의 존재와 조직 몰입도가 자동으로 연결되지는 않는다. 강의의 지적대로 면담 제도를 만들어도 첫마디가 판정이면 그 자리도 평가의 장이 된다. 도입 여부보다 면담에서 누가 먼저 말하는지를 점검하는 편이 정확하다.

둘째, 침묵은 비용으로 계상되지 않는다는 점이다. 이직률과 채용 비용은 재무제표에 남지만, 제안되지 않은 개선안과 보고되지 않은 위험은 어디에도 기록되지 않는다. 앞의 사례에서 6주간 늘어난 제안 7건은 원래도 조직 안에 있던 정보였다. 다만 리더에게 도달하지 않았을 뿐이다. 조직이 잃고 있는 것은 사람만이 아니라 그 사람이 가지고 있던 정보다.

셋째, 적용 범위다. 이 원칙은 팀장에게만 해당하지 않는다. 100인 이하 기업에서는 경영자가 팀원의 보고를 직접 받는 일이 잦다. 그 자리에서 즉석 판정이 나오면 팀장의 권한도 함께 무너진다. 팀원의 직접 보고를 팀장에게 돌려보내는 절차가 필요한 이유다.

이번 주에 할 세 가지

1. 첫마디를 센다. 일주일간 팀원이 먼저 말을 꺼냈을 때 자신의 첫마디가 판정이었는지 질문이었는지 기록한다. 금요일에 후속 질문이 판정보다 많아졌는지 확인한다.

2. 말수가 줄어든 사람을 떠올린다. 최근 회의에서 발언이 줄어든 구성원이 누구인지 적어 본다. 그리고 다음 1대1 면담의 첫마디를 “요즘 제일 손 많이 가는 일이 뭐예요?”로 정해 둔다.

3. 관리자 운영을 설계한다. 승진 전 3개월간 예비 팀장으로 후배 1대1 면담을 맡겨 보고, 팀원 3명에게 “이 사람에게 고민을 말하겠는가”를 묻는다. 월 1회 사장과 팀장의 1대1 면담에서 경영자가 먼저 질문으로 시범을 보인다. 팀장 결재로 즉시 쓸 수 있는 재량 예산을 둔다.

김 대표는 강의를 이렇게 맺었다. “판정을 하지 말라는 게 아닙니다. 순서를 바꾸라는 겁니다.” 그리고 가져갈 문장은 하나로 제시됐다. 첫마디는 후속 질문 하나, 판정은 두 번째 문장에서.

이 방송 다시 보기

경영특강 1169회 「사람이 남는 리더의 공통점, 팀원이 갑자기 퇴사한다면」 (2026년 11월 5일 방송)
https://gainge.com/contents/videos/6904

글 | 이평화 기자

출처 — 가인지TV 「김경민의 경영벙커」 1169회 경영특강(2026년 11월 5일 방송). 인용 자료는 벼룩시장 20대 이상 직장인 1,722명 조사(한국경제 2025.2.10), 대전도시공사 직원 264명 설문(쿠키뉴스 2024.7.23, 복수 응답), Milliken et al.(2003), Edgar H. Schein(2013) 『Humble Inquiry』, Huang, Yeomans, Brooks, Minson & Gino(2017) JPSP 113(3) 430–452, Gallup(2015) 『State of the American Manager』, Google Project Oxygen, Sull, Sull & Zweig(2022) MIT Sloan Management Review, Porath & Pearson(2013) HBR, John C. Maxwell(2011) 『The 5 Levels of Leadership』, Jim Collins(2001) 『Good to Great』, Sam Walton(1992) 『Made in America』, 경기일보 2025.4.16, 인사이트 2025.2.28, KBS 뉴스 2018.9.6, BBC 오늘의 단어 2019.9.23. 컨설팅 현장 사례와 수치는 실제 기업·인물이 아닌 재구성이다.