안녕하세요, 가인지캠퍼스 MD 하티입니다 : )

이번 콘텐츠는 전) 야놀자 김문주님과 함께 기획하고 가인지캠퍼스에서 언더백 기업 맞춤으로 제작한 [직무레벨 정의서]입니다.

현장에서 바로 사용하실 수 있도록 8개 직무의 샘플을 작성하였고,

각 기업에 맞게 작성하실 수 있도록 작성하는 방법도 영상에 담겨있습니다.

이 글에서는 [직무레벨 정의서]를 실제로 사용할 때 들 수 있는 궁금증을 다뤄보고자 합니다!

리더분들은 아래 내용을 통해 성장/성과를 위한

1on1 미팅 시 팀원의 성장하고자 하는 욕구, 인재를 키워내는 일을 이 도구를 통해 이뤄보시기 바랍니다.

•  [직무레벨 정의서] 평가도구로 사용하고 싶다면 이번 글을 참고하여 조직의 상황에 맞게 사용해보세요!
•  이 도구와 함께 [승진시스템] 영상을 통해 보완하여 체계적으로 승진 시스템을 구축해보세요!

*아래는 김문주 리더님께 질의응답한 내용을 토대로 각색한 글입니다.

이 도구를 사용할 때, 멤버 특성을 고려하라!

Q: 멤버 특성을 고려한 피드백을 제공하는 방법은 무엇일까요?

A: 스타트업 환경에서는 멤버 각자의 개성과 독립적인 업무 스타일이 강조되는 경우가 많습니다. 이 때문에 자신의 역량을 정확히 인지하지 못하고 있는 경우가 종종 발생하죠.
이럴 때 직무레벨정의서를 활용하여 각 구성원이 전체적인 팀의 눈높이에 맞춰 성장할 수 있도록 돕는 것이 중요합니다.
레벨별 역량을 기준으로 명확한 피드백을 제공하면, 각자가 어디에 서 있는지, 어디로 나아가야 하는지를 구체적으로 파악할 수 있습니다.

또한, 프로젝트 경험을 기반으로 잘못된 역량 판단을 하는 경우에는, 역량이 단순히 일을 '했다'는 사실이 아니라 '어떻게' 해냈는지에 중점을 두어야 합니다. 
그렇기 때문에 평가 슬롯을 만들 때는 '부합', '언제나 부합', '뛰어나게 달성'과 같이 단계를 구분하여 품질 중심으로 말하는 것이 효과적입니다.

직무레벨정의서를 성과 관리와 평가에도 적용할 수 있다!

Q: 성과관리와 평가를 연계하는 효과적인 방법은 무엇인가요?

A: 성과관리를 위해 개인의 OKR 설정에 직무레벨 정의서를 통한 역량 향상을 포함시키는 것이 좋습니다.
예를 들어, 데일리호텔 PO 조직 같은 경우, 각 개인의 성장 목표를 반기별로 설정하여 추진하고 있습니다. 또한, 지속적인 1대1 코칭을 통해 개인의 발전을 꾸준히 지원합니다.
분기별 OKR 리뷰가 이루어지는 조직이라면, 이를 기반으로 분기별로 성장 목표를 트래킹하는 것이 효과적입니다. 연간 평가 시점에는 레벨 재측정을 통해 전년 대비 성장을 명확히 평가할 수 있습니다.

Q: 승진평가에 이 자료를 활용하는 적절한 방법이 있을까요?

A: 회사마다 승진에 대한 기준이 천차만별이죠.
예를 들어 야놀자 같은 곳에서는 직급과 직책을 명확히 분리하여 리더십을 양성한다고 단언하기 어려워 보입니다.
승진이란 개념도 다양한 형태로 존재하니까요 - 직책의 보임부터 직급의 상승까지 말이죠.
따라서, 이 자료를 어떻게 승진평가에 적용할지는 회사의 정책과 평가 기준에 달려 있다고 볼 수 있습니다.

저는 개인적으로 이 '직무레벨 정의서'가 직급 승진평가에 더 어울린다고 생각해요.
여기서 중요한 건, 이 문서가 '팀장'이 되어야 한다고 구체적으로 규정하고 있지 않다는 점입니다.
혹시 여기에 대해 애매함을 느낀다면, 'leader'라는 용어를 'lead'로 변경하는 것도 고려해볼 수 있겠죠. 회사의 분위기와 문화에 맞는 단어로 대체하는 것도 나쁘지 않습니다.

Q: 그렇다면 직책 승진에는 어떤 식으로 활용하면 좋을까요?

A: 직책 승진 시 고려해야 할 핵심 역량과 레벨 기준을 별도로 명시하는 것이 중요합니다.
이는 '직책자는 모든 역량에서 높은 레벨을 달성해야 한다'보다는 '특정 역량에서 이러한 레벨을 달성해야 한다'는 식으로 구체적인 요구사항을 제시하는 것이죠.

대리가 팀장이 되어도, 그의 직무 역량은 지속적으로 성장해야 합니다.
따라서 이 레벨정의서는 계속해서 유효한 리소스로 남게 되죠. 물론, 각 회사의 상황에 맞춰 레벨의 정의를 조정하는 것도 가능합니다.
전체적으로 기준을 상향 조정하거나, 세분화하는 등의 조정은 흔히 이루어지는 일이니까요.

Q: 이러한 조정은 어떻게 이루어지나요?

A: 회사의 규모, 목표, 그리고 문화에 맞춰서요. 어떤 곳에서는 레벨을 약간 낮출 수도 있고, 반대로 더 높은 기준을 설정할 수도 있습니다.
이는 팀원들의 성장 속도와 회사의 전략적 방향에 따라 결정됩니다.

적은 규모의 스타트업부터 1000명이 넘는 대규모 조직까지,

김문주 리더도 연차가 쌓일수록 여느 리더와 똑같이 리더십에 대한 고민, 팀원에 대한 고민을 가지고 있었습니다.

직접 제작해서 사용했던 자료를 가인지캠퍼스에서 언더백 기업 리더들에게도 공유하고자 하는 마음이 컸던 만큼

열정적으로 준비해주셨으니, 영상과 자료를 통해 실력있는 리더로 거듭나보시길 바랍니다.