KPI vs OKR - 1,400명 금융회사의 평가 혁신 성공기
"OKR이 도전적이라 좋긴 한데요... 솔직히 평가보상을 어떻게 해야 할지 모르겠습니다."
2023년 가을, 직원 1,400명 규모의 금융업 S기업 인사팀장님에게서 연락이 왔습니다. 전화기 너머로 고민이 느껴졌어요.
S기업은 혁신을 위해 일부 조직에 OKR을 도입했습니다. 처음에는 반응이 좋았습니다. 구성원들이 도전적인 목표를 세우고, 분기마다 피보팅하면서 빠르게 움직이는 모습이 보였거든요.
하지만 문제가 생겼습니다.
두 개의 평가 체계가 충돌하다
S기업 안에는 두 가지 성과 관리 방식이 공존하고 있었습니다.
기능 부서(인사팀, 재무팀, IT팀 등)는 여전히 KPI로 성과를 관리했습니다. 반면, 일부 TF 팀(신사업 개발팀, 디지털 전환팀 등)은 OKR을 적용했죠.
문제는 연말 평가 시즌이 되면서 본격적으로 드러났습니다.
KPI 조직은 명확했습니다. "목표 대비 몇 %를 달성했는가"로 평가하면 됐으니까요. 목표 100%를 달성하면 A등급, 90%면 B등급 이런 식이었죠.
하지만 OKR 조직은 달랐습니다.
예를 들어, 한 팀은 "신규 고객 가입 프로세스를 30분에서 5분으로 단축하자"는 도전적인 목표를 세웠습니다. 결과는 30분에서 12분으로 줄이는 데 성공했어요. 목표 100% 달성은 아니지만, 분명 의미 있는 성과였죠.
그런데 이걸 어떻게 평가해야 할까요?
누구도 시도하지 않았던 도전을 했고, 실제로 업무 효율을 크게 개선했지만 달성률로만 보면 60%인 팀입니다.
반대로, 어떤 팀은 달성 가능한 안전한 목표를 세워서 100%를 달성했습니다. 도전성은 낮지만 달성률은 더 높았죠.
인사팀은 혼란스러웠습니다. 구성원들도 마찬가지였어요.
"우리는 도전적인 목표를 세웠다가 평가에서 손해 보는 거 아닙니까?"
"차라리 안전한 목표를 세우는 게 낫지 않나요?"
OKR의 본질인 '도전성'이 무너지는 순간이었습니다.
"어떻게 하면 OKR의 도전성을 살리면서도, 공정하게 평가할 수 있을까?"
S기업은 이 문제를 해결하기 위해 가인지컨설팅그룹과 함께 평가 체계를 재설계하기로 했습니다.
가장 먼저 한 일은, 평가 비중을 조정하는 것이었습니다.
기존에는 KPI든 OKR이든 똑같은 기준으로 평가했지만, 이제는 다르게 접근했습니다.
👉 성과 평가에서 KPI는 40%, OKR은 60%로 비중을 조정했습니다.
OKR을 운영하는 조직은 OKR 평가 비중이 더 높으니, 도전적인 목표를 세워도 불이익을 받지 않게 된 것이죠.
그런데 더 중요한 건, OKR을 어떻게 평가할 것인가였습니다.
S기업은 과감한 선택을 했습니다.
👉 OKR 평가는 달성률만 보지 않기로 했습니다.
대신, 세 가지 요소를 기준으로 삼았습니다.
1. 목표의 도전성
"이 목표는 정말 도전적인가? 누구나 할 수 있는 목표인가, 아니면 새로운 시도인가?"
예를 들어, "고객 만족도를 80점에서 82점으로 높이자"는 목표와 "가입 프로세스를 30분에서 5분으로 단축하자"는 목표 중 어느 것이 더 도전적일까요? 당연히 후자입니다.
S기업은 목표 자체의 도전성을 평가에 반영하기로 했습니다. 안전한 목표를 세워서 100% 달성하는 것보다, 도전적인 목표를 세워서 70%를 달성하는 것이 더 높은 평가를 받을 수 있게 된 거죠.
2. 목표의 달성 수준
물론 달성률도 중요합니다. 하지만 절대적 기준(100% 달성)이 아니라, "이 목표에 대해 얼마나 노력했고, 어느 정도까지 도달했는가"를 상대적으로 평가했습니다.
30분 → 5분 목표에서 12분까지 줄였다면, 이건 분명 의미 있는 성과입니다. 60%라는 숫자만 보는 게 아니라, 실제로 만들어낸 변화의 크기를 봤습니다.
3. 목표가 전사 전략과 얼마나 정렬되었는가 (얼라인먼트)
"이 목표는 회사가 나아가는 방향과 연결되어 있는가?"
S기업의 전사 전략이 "디지털 전환을 통한 고객 경험 개선"이라면, 가입 프로세스 단축은 전략과 완벽하게 정렬된 목표입니다. 반면, 아무리 도전적이어도 전사 방향과 동떨어진 목표라면 평가에서 높은 점수를 받기 어려웠습니다.
이 방식 덕분에 구성원들은 단순히 "몇 % 달성했냐"가 아니라, "나는 도전적인 목표를 세웠는가? 회사 방향과 연결된 목표인가?"를 스스로 점검하게 되었습니다.
평가 주기의 문제 - "1년에 한 번은 너무 늦어요"
또 다른 고민이 있었습니다. 바로 평가 주기였습니다.
KPI는 연간 목표를 세우고 1년에 한 번 평가해도 큰 문제가 없습니다. 하지만 OKR은 3개월 단위로 목표를 세우고 피보팅하는 시스템이거든요.
분기마다 목표를 바꾸는데, 평가와 보상은 연말에만 한다? 이건 맞지 않았습니다.
구성원들의 반응도 비슷했습니다.
"1분기에 정말 열심히 했는데, 연말까지 기다려야 인정받는다고요?"
"3분기에 좋은 성과를 냈는데, 연말쯤 되면 아무도 기억 못 할 것 같아요."
그래서 S기업은 분기별 포상 시스템을 도입했습니다.
연말 성과급처럼 큰 금액은 아니지만, 분기마다 의미 있는 성과를 즉시 인정하고 보상하는 방식이었습니다.
"작지만 즉각적인 동기 부여"를 하자!
예를 들어, 이런 성과들이 즉시 포상 대상이 되었습니다.
사례 1: 디지털마케팅팀에서 MZ세대 고객에게 반응이 좋은 금융 키워드 10개를 발견했을 때 → 팀 전체에게 리프레시 휴가 1일 지급
사례 2: 가입 프로세스를 30분에서 5분으로 단축하는 데 성공했을 때 → 프로젝트 참여자들에게 팀 회식비 50만 원 지원
사례 3: 고객 불만 접수 시스템을 개선해서 처리 시간을 절반으로 줄였을 때 → 담당자에게 여행 숙박권 제공
중요한 건 "바로바로 인정받는다"는 느낌이었습니다.
"우리가 한 일이 의미 있었구나."
"회사가 우리의 도전을 보고 있구나."
이런 느낌이 쌓이면서, OKR 조직의 분위기가 달라졌습니다. 구성원들은 더 적극적으로 아이디어를 내고, 실험하고, 피드백을 나눴습니다. 자발성이 높아진 거죠.
심지어 KPI 중심으로 일하던 기능 부서에서도 "우리도 OKR 하고 싶어요"라는 목소리가 나오기 시작했습니다.
평가는 압박이 아니라, 도전을 촉진하는 장치여야 한다
S기업의 사례가 보여주는 핵심은 명확합니다.
"OKR 기반의 성과 평가는 달성률이 아니라, '도전성'과 '얼라인먼트', 그리고 '짧은 주기에서의 보상'이 핵심이다."
많은 기업이 평가를 "구성원을 줄 세우는 도구"로 생각합니다. 누가 더 잘했고, 누가 못했는지를 가리는 거죠. 하지만 S기업은 평가를 다르게 접근했습니다.
평가는 도전과 학습을 촉진하는 장치가 되어야 한다는 것이었습니다.
도전적인 목표를 세워도 불이익을 받지 않고, 오히려 더 높은 평가를 받을 수 있다면? 구성원들은 안전한 목표 대신 의미 있는 목표를 세우게 됩니다.
짧은 주기로 성과를 인정받고 보상을 받는다면? 1년을 기다리지 않아도 되니, 동기 부여가 지속됩니다.
S기업은 평가 체계를 바꿈으로써, 조직 전반에 새로운 동력을 불어넣었습니다.
새로운 목표 관리 방식을 도입했는데, 평가는 예전 방식 그대로라면 아무것도 바뀌지 않습니다.
중요한 건, "우리 조직에서 어떤 행동을 장려하고 싶은가?"를 명확히 하는 것입니다.
도전을 원한다면, 평가 체계도 도전을 장려하는 방향으로 설계해야 합니다.
가인지컨설팅그룹은 S기업의 지속적인 혁신과 성장을 진심으로 응원합니다!