연말 평가 시즌을 앞두고 경영자가 마주하는 질문이 있다. 회의에서 말을 잘하는 사람과 마감을 지키며 묵묵히 일한 사람 가운데 누가 A를 받는가. 가인지컨설팅그룹 김경민 대표는 10월 22일 가인지TV 「김경민의 경영벙커」 1159회 경영특강에서 「조용히 일하는 사람보다 생색내는 사람이 인정받는 이유」를 주제로, 보이는 성과와 실제 기여를 가려내는 평가법을 다뤘다.

질문 하나로 시작한 강의 — 「잘한 사람인가, 잘 보인 사람인가」

강의는 시청자에게 던진 퀴즈로 시작했다. 연말 평가에서 팀에 A를 한 명만 줄 수 있다면 「말 잘하는 김 대리」, 「마감 지키는 박 대리」, 「기록부터 본다」 가운데 무엇을 고르겠느냐는 질문이다. 정답은 세 번째였다. 김 대표는 기록이 없는 회사에서는 결국 기억에 남은 사람, 곧 말 잘하는 김 대리가 A를 받는다며 강의의 출발점을 제시했다.

강의가 짚은 첫 장면은 연말 성과 발표회다. 마이크를 잡은 사람이 프로젝트의 주인공이 되고, 일은 동료가 했는데 성과 보고서에는 다른 이름이 먼저 올라간다. 프로젝트가 잘되면 「우리」의 성과, 꼬이면 「담당자」의 책임이 되는 구조다.

김 대표는 영화 「히든 피겨스」의 실제 인물인 미 항공우주국(NASA) 수학자 캐서린 존슨의 사례를 들었다. 계산은 그녀가 했지만 보고서의 이름 칸은 처음에 다른 사람 몫이었다. 1962년 프렌드십 7호 발사를 앞두고 우주비행사 존 글렌은 “그녀가 맞다고 하면, 저는 출발하겠습니다(If she says they're good, then I'm ready to go)”라고 말했다(NASA 기록).

1966년 랭글리 연구소의 캐서린 존슨과 존 글렌의 발언 (사진=NASA, 자료=NASA 「Katherine Johnson Biography」)

평가 점수 차이의 62%는 평가자의 버릇

강의는 문제의 원인을 생색내는 사람이 아니라 평가하는 사람의 눈에서 찾았다. 김 대표는 두 가지 편향을 제시했다. 눈에 자주 띈 사람의 일을 더 크게 기억하는 「가시성 편향」, 1년 가운데 마지막 두 달이 1년 전체를 대신하는 「최근 효과」다. 생색은 이 두 틈을 파고드는 기술이라는 설명이다.

근거로 든 것은 하버드비즈니스리뷰(HBR) 2015년 4월호에 실린 마커스 버킹엄·애슐리 구달의 「성과관리를 다시 설계한다(Reinventing Performance Management)」다. 두 사람이 딜로이트의 평가 제도를 바꾼 근거로 인용한 스컬런·마운트·고프(2000)의 연구는 관리자 4,492명을 상사 2명, 동료 2명, 부하 직원 2명, 본인 1명 등 7명이 평가한 점수를 분해했다. 그 결과 평가 점수 차이의 62%는 평가자 개인의 독특한 인식으로 설명됐고, 평가받는 사람의 실제 성과로 설명되는 부분은 21%였다.

평가 점수 차이의 원인 — 평가자 효과 62%, 실제 성과 21% (자료=Scullen·Mount·Goff 2000, Journal of Applied Psychology 85(6)·Buckingham·Goodall 2015 HBR, 그래픽=가인지캠퍼스)

버킹엄은 “평가 점수는 평가받는 사람보다 평가하는 사람에 대해 더 많은 것을 알려 준다”고 결론지었다(HBR 2015.4). 평가표에는 평가받는 사람보다 평가하는 사람의 버릇이 세 배 가까이 더 담긴다는 의미다.

13% 더 일하고도 승진율은 절반 — 씨트립 실험

김 대표는 성과가 숫자로 찍히는 조직에서도 같은 일이 일어나는지 확인한 실험을 소개했다. 2010년 직원 1만6천 명의 나스닥 상장사인 중국 여행사 씨트립(현 트립닷컴)이 스탠퍼드대 니컬러스 블룸 교수와 함께 진행한 재택근무 실험이다. 상하이 콜센터 상담원 996명 가운데 주 4일 재택을 희망한 503명, 그중 6개월 이상 근무하고 집에 독립된 방이 있는 249명을 생일이 짝수면 재택, 홀수면 사무실로 나눠 9개월간 같은 장비·같은 업무·같은 급여로 일하게 했다.

씨트립 재택근무 실험 설계 (자료=Bloom·Liang·Roberts·Ying 「Does Working from Home Work?」 NBER WP 18871·QJE 2015, 그래픽=가인지캠퍼스)

재택 상담원의 성과는 13% 높았다. 9%는 휴식과 병가가 줄어 더 오래 일한 덕분이고, 4%는 조용한 환경에서 분당 통화를 더 많이 처리한 덕분이었다. 퇴사율은 사무실 집단의 절반으로 떨어졌다. 그러나 논문은 성과를 감안한 재택 근무자의 승진율이 약 50% 낮아졌다고 보고했다. 실험 종료 뒤 다시 선택하게 하자 사무실 집단의 3분의 2는 재택을 고르지 않았고, 그 이유로 외로움과 승진을 들었다. 김 대표는 통화 건수가 모두 기록되는 콜센터에서도 보이지 않는 사람이 밀렸다면, 기록조차 없는 회사는 더하다고 짚었다.

현장 사례 — 조용한 엔지니어가 사표를 쓰던 날

강의는 가인지컨설팅의 현장 사례(익명 재구성)로 이어졌다. 직원 35명 안팎의 수도권 IT 유지보수·구축 회사는 1년에 한 번, 팀장 평가 100%로 인사평가를 했다. 고객사 발표를 도맡은 PM은 A를, 밤마다 장애를 막아 온 시니어 엔지니어는 B를 받았고, 그 엔지니어는 퇴사 의사를 밝혔다.

셀프 평가를 받아 보니 구성원들은 하나같이 무난하게만 썼다. 「이거 쓰면 연봉에 바로 반영되는 거죠?」라는 우려 때문이었다. 이 회사가 바꾼 것은 제도가 아니라 팀장의 질문이었다. 팀 계기판에 「장애 예방 건수」를 올렸고, 팀장은 주간 회의에서 「이번 주 막은 장애는 몇 건입니까?」를 먼저 물었다. 1:1 면담에서는 의견이 아니라 행동을 묻고 연봉 이야기와 분리했다.

다음 분기 기여 기록에는 처음으로 「장애 예방」이 열네 줄 올라왔다. 시니어 엔지니어는 회사에 남았고, 장애 예방 업무는 평가표의 「보이지 않는 기여」 칸으로 들어갔다. 김 대표는 생색을 막은 것은 감시가 아니라 기록이었으며, 보이지 않는 일은 누군가 적어야 보인다고 정리했다.

딜로이트가 점수 대신 던진 네 가지 질문

딜로이트는 6만5천 명이 넘는 인원의 평가에 1년에 200만 시간 가까이를 쓰고 있었고, 대부분은 점수를 매기고 맞추는 회의였다(HBR 2015.4). 딜로이트는 점수 대신 프로젝트가 끝날 때마다(긴 프로젝트는 분기마다) 평가자가 네 문항에 답하는 「성과 스냅샷」을 도입했다. 「내 돈으로 준다면 최고 수준의 인상과 보너스를 주겠다」, 「언제나 이 사람을 우리 팀에 두고 싶다」(이상 5단계), 「성과 부진의 위험이 있다」, 「지금 당장 승진할 준비가 되어 있다」(이상 예/아니오)다.

딜로이트 「성과 스냅샷」 네 문항 (자료=HBR 2015.4 Buckingham·Goodall, 그래픽=가인지캠퍼스)

김 대표는 「실력이 몇 점인가」가 아니라 「내 돈이라면 얼마를 주겠는가」로 질문을 바꾸면 생색이 끼어들 틈이 줄어든다고 설명했다. 이어 실제 기여를 보는 방법 네 가지를 제시했다. 팀장이 금요일마다 기여를 한 줄씩 적는 주간 기여 기록(최근 효과 방지), 점수 대신 「내 돈이라면」을 답하는 분기 스냅샷(평가자 버릇 방지), 「덕분에 풀린 일」을 동료에게 묻는 동료 기여 확인(가시성 편향 방지), 대상·문항·절차를 체크리스트로 정리한 다면 평가(한 사람의 눈에 쏠림 방지)다.

보이는 성과가 아니라 실제 기여를 보는 네 가지 방법 (그래픽=가인지캠퍼스)

언더백 리더가 해야 할 세 가지

김 대표는 제도는 여러 가지이지만 직원 100명 이하 언더백 회사의 답은 제도보다 리더의 일상에 있다고 강조했다. 인사관리는 그 자체가 목적이 아니라 성과를 내고, 성과를 내게 하는 수단이라는 것이다. 회의실의 영웅이 아니라 현장의 성과자가 인정받게 하려면 리더가 세 가지를 해야 한다.

첫째, 부서의 목표와 계기판을 분명히 한다. 목표를 한 문장으로 정하고 이를 보여 주는 숫자 서너 개를 매주 같은 자리에 걸면, 회의에서 누가 말을 잘했는지보다 누가 숫자를 움직였는지가 먼저 보인다. 강의는 IT 유지보수팀을 예로 들어 「고객사 재계약률 95%」를 목표로, 장애 예방 조치 건수·정기 점검 완료율·고객 요청 처리 기간을 주간 지표로 제시했다(가상 예시).

둘째, 다음 승진을 위한 도전 과제를 미리 알려 준다. 구성원이 다음 단계로 가려면 무엇을 해내야 하는지 알고 있으면, 연말의 대화는 「누가 잘 보였나」가 아니라 「무엇을 해냈나」에서 시작한다. 인정의 기준이 인상에서 달성 여부로 바뀐다.

셋째, 회의에서 말이 아니라 현장의 결과를 묻는다. 「이번 주 숫자는 어떻게 움직였나요?」, 「현장에서 직접 확인한 것은요?」, 「이 결과에는 누가 기여했습니까?」를 묻고, 「좋은 아이디어네요, 정리해 주세요」나 목소리 큰 사람의 결론으로 회의를 끝내지 않는다. 질문이 바뀌면 회의의 주인공이 바뀐다는 설명이다.

현장의 성과자가 인정받게 하는 리더의 세 가지 실행 (그래픽=가인지캠퍼스)

결론 — 이번 주 회의의 첫 질문

김 대표는 강의를 세 가지로 요약했다. 평가 점수 차이의 62%는 평가하는 사람의 성향이며, 생색은 가시성 편향과 최근 효과라는 평가자의 틈을 파고든다. 성과가 13% 높았던 재택 상담원도 승진율은 약 절반이었듯, 눈앞에 없는 사람의 기여는 숫자가 있어도 밀린다. 현장의 성과자가 인정받게 하는 것은 제도가 아니라 리더의 목표와 계기판, 승진 도전 과제, 그리고 결과를 묻는 질문이다.

강의는 생색내는 사람을 막을 필요는 없으며 리더가 결과를 물으면 현장의 성과가 보인다는 메시지로 마무리됐다. 처음 던진 「잘한 사람인가, 잘 보인 사람인가」라는 질문에 대한 답으로 김 대표가 제시한 것은 이번 주 회의의 첫 질문, 「이번 주 숫자는 어떻게 움직였나요?」였다. 2015년, 캐서린 존슨은 미국 대통령 자유훈장을 받았다.

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경영특강 1159회 「말만 번지르르한 사람이 왜 평가를 잘 받을까」 (2026년 10월 22일 방송)
https://gainge.com/contents/videos/6734

글 | 이평화 기자

출처 : 가인지TV 「김경민의 경영벙커」 1159회 경영특강(2026년 10월 22일 방송). 인용 자료 : Buckingham·Goodall 「Reinventing Performance Management」 HBR(2015.4), Scullen·Mount·Goff(2000) Journal of Applied Psychology 85(6), Bloom·Liang·Roberts·Ying 「Does Working from Home Work?」 NBER WP 18871(2013)·QJE(2015), NASA 「Katherine Johnson Biography」, 가인지컨설팅 현장 사례(익명 재구성)