Q <대전환 시대의 사람경영>의 저자 양혁승 교수님을 모셨습니다. 먼저 교수님의 메시지를 듣고 함께 대담을 이어가겠습니다. 

A 여러분들 아마 피부로 느끼시겠지만 요즘 대전환 시대 아닙니까 그래서 지금까지 우리가 경영하면 '아 대체로 우리의 동시대의 벤치마킹이 대상이 될 만한 기업들이 어떻게 하고 있는지 주로 이런 것들을 보면서 우리도 이걸 좀 적용해봐야겠다.'는 고민들 하시는데 그런데 제가 볼 때는 요즘은 "지각 변동의 시대", 불연속적 대변혁의 시대이기 때문에 조금 타임 윈도를 넓혀봐야 될 그런 시기라고 생각이 돼요.

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20세기에 진행돼 왔던 경영 패러다임이 변화한다는 것을 전제하고, 1980년대부터 90년대에 변화의 조짐들이 조직 경영에서도 점차 실험적으로 진행돼 본격적으로 4차 산업혁명 시대에는 전면에 부상하기 시작했습니다. 

그런데 지금 보니까 지금은 완전히 디지털 대전환 시대란 말이죠. 이 디지털 전환 시대는 여러 비즈니스 모델부터 해서 완전히 다른 라직에 의해서 움직여지는 그런 이 세상입니다. 

Q 대전환시대의 사람경영, 이렇게 책 제목을 정하셨습니다. 양교수님은 그동안도 인간중심의 경영학을 강조해오셨는데 이번에 그런 강조점들을 아주 예리하게 책에 강조 해 주셨습니다. 언제나 중요했던 인강중심의 경영, 사람경영인데 지금의 시대에 특별히 어떤 점이 더 중요해졌다고 보시는지요? 

책의 추천글에서도 주목된 표현입니다만 교수님은 의도적으로 "인적자원관리"라는 표현 대신에 "사람경영"이라는 표현을 쓰셨습니다. 저도 현장에서 "사람은 관리의 대상이 아니라 관계의 대상입니다."라고 강조하고 합니다만 같은 맥락에 있는 것 같습니다. 교수님이 사용하시는 "사람경영"의 의미는 무엇입니까?

A 사실은 전통적인 고정 경제학에서 보면 생산의 3요소(자본, 토지, 노동) 얘기하잖아요. 
사람을 노동 관점에서 봤어요. 노동 몇 단위 제공하는 관점에서 그러니까 그때만 해도 자본이 축적되기 전이었으니까 사실은 자본 확보가 가장 크리티컬 했죠. 그리고 자본이 가장 희소자본이었고 자원이었고 그러니까 자본 중심으로 움직였던 거예요. 

그리고 산업화 초기에는 산업을 과학적 관리 기법에 의해서 분업화를 했습니다. 파편화된 업무로 분업화를 한것이죠 그때 사람에게 요구되는 것은 육체 노동이었어요. 그렇기에 그때는 사람이 관리의 대상 그 측면에서 봐도 됐지만 지금은 자본은 희소자본이 아닙니다. 자본은 넘쳐납니다. 지금 희소한것은 사람이에요. 인재예요. 희소성 측면에서도 가장 크리티컬한 생산 요소가 이제 사람이 됐어요. 

그렇다면 사람을 파편화된 관리의 대상으로만 볼 게 아니고 그 사람 안에 있는 그 가치를 우리가 제대로 봐줘야 한다는 측면에서 경영에 있어서 가장 중심에 사람이 올 수밖에 없고 그런 의미에서 사람은 목적이 돼야 되고 수단으로만 취급돼서는 안되는 것입니다.

Q  최근에 삼성전자가 비전크루 300명을 직접별로 따로 모아서 1주일간 연수원에서 삼성전자 뉴비전을 준비하고 선포했습니다. 내용을 보면 일류를 넘어 초일류가 된다는 비전인데요. 한국 사회에서 이른바 "열심히 일해서 성과를 내는 것"까지는 달려 온 것 같습니다. 하지만 "창조적 혁신"을 하기 위해서는 기존에 관리 감독 중심의 인사관리(사람경영)으로는 한계가 있다고 보는데요, 교수님은 지금 한국의 기업들이 사람경영에서 어떤 변화가 가장 중요한 포인트라고 보시는지요?

A 관리 감독 중심의 경영 패러다임이 사실은 20세기에 네 그러한 전 산업화 시대에 그게 메인이었습니다. 네 그래서 효율성 게임 그 측면에서 사실은 90년대 말쯤에 오면 글로벌 1위 기업이 지위 아니겠습니까? 산업화를 가장 정점에서 꽃피운 기업의 이제 지휘라고 볼 수 있죠 네 그런데 지금 지휘의 위상은 많이 이제 뒤쳐져 있습니다. 지금 기업 가치 순위로 보면 전통적인 산업화 시대의 강자들이 뒤로 점차 밀리게 되고 새로운 디지털 기반의 그러한 디지털 전환을 앞서가는 기업들이 기업 가치 순위에서 앞으로 지금 쫙 치고 나오고 있지 않습니까?

그렇게 보면 어 일단은 패러다임의 수준에서 전환이라고 하는 것은 경영자의 마인드가 바뀌는 거예요. 사실은 이제 언더백 기업일수록 정말 기업이 성장하는 데 있어서는 인재가 중요해요. 인재가 기업을 키워가는 거예요. 
그러면 어떻게 인재를 확보하는가 투자 받을 때, 우리 기업의 비전이 어떠한 건지 투자자들에게 얼마나 그게 성장 가능성이 있는지 얼마나 매력적인지 하는 걸 보여주려고 하지 않습니까?

이 것을 뒷받침해 주는것은 이뤄낼 만한 인재가 있느냐 하는것입니다. 투자자 유치를 원한다면, 인재 유치를 위해서는 뭘 하십니까? 인재 유치를 위해서도 그 인재에게 우리 기업의 비전이 어떻고 우리 기업의 성장 가능성은 어떠하며 어떻게 우리가 인재와 함께 성장해 갈 것인가 하는 그 비전을 충분히 설득력 있게 보여줘야 합니다. "초기에 가지고 있는 건 없지만 그러나 미래 가치 미래의 성장 가능성 이걸 통해서 우리는 인재와 함께 성장하고 싶다."라고 말했을 때 여기에 호응할 수 있는 인재들은 있어요. 

요즘 젊은 인재들을 보면 내 전문성을 키울 수 있는 그러한 기업을 먼저 들어가기를 원합니다.

Q 교수님은 이 책에서 혁신 지향 사람경영을 제안하셨습니다. 인사 시스템에서 고몰입형 인사시스템, 유연 지향, 실물옵션형, 양손잡이 시스템 등을 소개하셨습니다. 사람경영이라고 하면 좀 부드럽게 성과를 못내고 함께 가야 한다는 그런 오해가 있을 수 있는데요. 사람경영에서 혁신을 지향하는 조직이 사람경영을 할 때 취할 수 있는 이사시트템들은 무엇이고 어떤 사례가 있는지 소개를 부탁드립니다.

A 보통 인사 관리할 때 목표 관리를 하지 않습니까 그러면 한번 보십시오 연초에 목표를 세우고자 할 때 당사자들은 목표를 아주 높은 스트레칭 골을 세우고자 합니까 아니면 낮은 목표죠
달성률을 높이기 위해서 평가 잘 받기 위해서 조직 전체의 분위기가 구성원들이 정말 가능하면 낮은 목표 가지고 가겠다 하는 그 조직이 성장 가능성이 있습니까 없습니다. 없죠. 
사실은 조직 전체 문화로 보면 구성원들이 정말 도전하고자 하는 스트레칭 골을 가지고 그 과정에서 창조적 혁신을 이뤄내고자 하는 그러한 조직 분위기가 형성이 돼야 되는 거거든요. 

그런 측면에서 첫째는 일단은 심리적 안정감이 있어야 돼요 새로운 안정감 도전을 해야죠 네 그런데 그 심리적 안정감이라고 하는 게 그것만 확보돼 있고 예를 들어 책임성 네 주인 의식이 없으면 네 컴퍼트 존에 안주하게 돼요. 안전지대 안에 머물러버려요. 중요한 것은 이 심리적 안정감과 정말 자발성 주도성 책임감이 같이 결합될 때 이제 도전적인 목표 그리고 정말 주인의식을 가지고 혁신을 이루고자 하는 그러한 노력들이 이루어집니다.

그 다음에 성과를 이끌어내게 됩니다. 사람들 안에 있는 성과 잠재 역량을 제대로 발현해낼 수 있도록 새로운 인사 시스템 안에서는 각자 목표 세운 목표들이 투명하게 공유가 돼야 됩니다. 공유가 되고업무 연계 구조가 돼 있는 사람들과 상시 피드백이 돼 평가보다는 함께 협업을 시너지를 내서 하면서도 동료들과 함께 공동 목표를 달성하고자 하는 그러한 의지 이 부분을 최대한 살려낼 수 있도록 해야하기 때문에 새로운 패러다임 문화를 만들자는 거예요.

Q 애자일 기반의 OKR을 이 책에서도 소개 해 주셨습니다. 한국에서 OKR컨설팅을 제일 많이 하고 있는 가인지로서 반가운 내용이었습니다. 그런데 컨설팅하는 현장에서 가장 많이 다루는 이슈가 보상은 어떻게 할 것인가입니다. 성과를 포함해서 관리자의 질적 미팅을 강화하는 평가 방법으로 이동할 것을 제시하지만 관리자들의 코칭과 피드백 능력과 병행되어야 하기 때문에 시간이 좀 걸리는 것이 사실입니다. 교수님은 사람경영에서 기업이 바람직하게 택할 수 있는 보상방법은 무엇이라고 보십니까?

A 패러다임이 바뀌게 되면 네 보상과 평가 패러다임도 바뀌어야 됩니다. 

새로운 보상의 패러다임으로 어떻게 바뀌어야 되느냐, 1차적으로 고용 관계에서 경제적 거래 관계 고용 관계(너 이거 하면 내가 이걸 줄 거야)가 지금까지 고용 관계로써 이것을 통해 외제적 동기 높여왔습니다.

그런데 창의성과 혁신은 외재적 동기에서 절대 나오지 않습니다. 내재적 동기를 살려내야 됩니다. 
그렇게 보면 시장 규칙에 의해서 움직이는 관계보다는 사회 규범에 따라서 움직이는 조직 문화로 바꿔줘야 합니다. 그러면 지금처럼 계속해서 평가하고 그것을 기반해서 연봉 조정하고 인센티브를 주는 관계(경제적 거래 관계)의 시그널을 아주 후면으로 내려야 됩니다. 단기 성과급 중심보다는 기여에 대한 인정 감사의 표시 네가 되도록 의미 부여가 돼야 됩니다. 

결국 구성원이 평소에는 자기 보상에 대해서 신경쓰지 않는 방식으로 보상 패러다임이 바뀌어야 합니다. 함께 이룬 성과에 대해서는 함께 공유할 수 있도록 사후적인 포상을 같이 하고 그중에서도 특별히 그 개의 개인 측면에서 뛰어난 구성원들 전체 성과를 리드하는 뛰어난 기여자가 있다면 그런 사람에 대해서사후적으로 포상을 해주는 방식으로 바뀔 필요가 있습니다. 

사람 경영 패러다임의 시대가 왔습니다. 관리의 대상이 아닌 관계의 대상으로 관심을 갖고 바라보신다면 아마 그 사람이 사랑스럽게 보이는 날이 올 겁니다. 
여러분 사람을 사랑하시고 사랑으로 보내는 하루 응원하겠습니다. 

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