사장의 열정은 왜 통장에 찍히지 않는가. 이 질문에 가인지경영원이 발표한 연구가 하나의 답을 내놓았다. 300인 이하 중소기업에 속한 426명에게 같은 질문지를 돌린 결과, 기업가정신이 재무적 성과로 이어지는 경로는 직원의 지각에서만 확인됐고, 대표의 자기 지각에서는 확인되지 않았다. 대표가 스스로를 가장 혁신적이고 가장 과감하다고 평가한 바로 그 표본에서 나온 결과다.

대표의 지각에서는 기업가정신이 재무적 성과로 가는 직접 경로도, 역량을 거치는 매개 경로도 통계적으로 확인되지 않았다. (그래픽=가인지캠퍼스)

이 연구는 가인지컨설팅그룹 김경민 대표가 수행했고, 조사는 2026년 1월부터 8월까지 진행됐다. 433부를 회수해 불성실 응답 7부를 뺀 426부를 분석했다. 응답자의 46.5%인 198명이 대표·창업자였고 나머지 228명이 임원 이하 전 직급이었다. 같은 조직 현상을 두고 "누가 보느냐에 따라 답이 달라지는가"를 비교할 수 있도록 설계된 표본이다.

대표는 자신을 가장 높게 평가했다

연구가 먼저 확인한 것은 지각의 분포였다. 기업가정신을 혁신성·위험감수성·진취성의 세 축으로 나눠 물었을 때, 직급별로는 대표가 혁신성과 위험감수성을 가장 높게 지각하는 경향이 나타났다. 자기 회사가 얼마나 새로운 것을 받아들이고 얼마나 과감하게 움직이는지를, 대표들은 직원들보다 후하게 매겼다.

여기까지는 놀랍지 않다. 경영자는 자기 결정을 가장 가까이서 보기 때문이다. 문제는 그 다음이었다. 그 지각이 숫자로 이어지는지 확인하는 단계에서, 대표 집단과 직원 집단의 결과가 갈렸다.

직원 집단에서는 혁신성과 진취성이 재무적 성과와 비재무적 성과 모두에 일관되게 유의한 영향을 미쳤다. 반면 대표 집단에서는 재무적 성과에 유의한 영향을 미치는 항목이 하나도 없었다. 비재무적 성과, 그러니까 고객 만족이나 조직 분위기 같은 영역에서만 제한적으로 연결됐을 뿐이다.

연구는 이 차이를 이렇게 정리했다. 대표가 지각하는 기업가정신은 '선언된 기업가정신'에 가깝고, 직원이 지각하는 기업가정신이야말로 조직에서 '작동하는 기업가정신'이라는 것이다. 대표의 지각은 자신의 의지와 선언을 반영하기 쉬운 반면, 직원의 지각은 조직에서 실제로 돌아가는 제도와 실행을 반영한다.

조사는 2026년 1~8월 온라인 설문으로 진행됐다. 대표와 직원이 거의 반씩 섞인 표본이다. (그래픽=가인지캠퍼스)

'과감함'은 어디에도 닿지 않았다

두 번째 발견은 더 날카롭다. 위험감수성은 성과에도, 역량에도, 혁신활동에도 유의한 영향을 미치지 않았다. 세 방향 모두에서 빈손이었다.

구체적으로 보면 이렇다. 재무적 성과와 비재무적 성과 어느 쪽에도 연결되지 않았다. 기회탐색·자원획득·자원재구성이라는 세 가지 역량 어느 것으로도 전환되지 않았다. 지식경영과 외부네트워크 관리라는 두 가지 혁신활동 어느 쪽으로도 이어지지 않았다. 대표 집단에서도, 직원 집단에서도 같았다.

위험감수성은 성과·역량·혁신활동 세 방향 모두에서 유의한 영향을 보이지 않았다. (그래픽=가인지캠퍼스)

대신 작동한 것은 혁신성과 진취성이었다. 혁신성은 새로운 아이디어를 받아들이고 혁신적 경영기법을 실제로 도입하는 성향이고, 진취성은 경쟁자와 시장 변화에 먼저 움직이는 태도다. 둘 다 '결단'이 아니라 '실행'에 가까운 개념이다.

연구는 그 이유를 자원의 완충 여력에서 찾았다. 여유 자금이 없는 회사에서 위험 감수는 도전이 아니라 소진으로 귀결되기 쉽다는 것이다. 한 번의 베팅이 빗나가면 다음 기회가 없는 조직에서, 과감함은 미덕이 아니라 비용이 된다.

이 해석은 국제 연구 흐름과도 어긋나지 않는다. 기업가지향성(EO)과 성과의 관계를 다룬 메타분석들은 평균적으로는 정(+)의 효과를 보고하면서도, 그 효과가 하위 차원별로 다르고 맥락에 따라 크게 흔들린다는 점을 함께 지적해 왔다. 78개 연구 19,514개 표본을 모은 한 갱신 메타분석은 기업가지향성의 효과가 학습지향성과 혁신성에 의해 부분적으로 매개된다고 보고했다. 핀란드 중소기업 260곳을 분석한 연구는 혁신성이 성과에는 기여하지만 성장에는 그렇지 않다는 결과를 내놓기도 했다.

요컨대 "더 과감하게 베팅하라"는 처방은 애초에 대기업의 자원 여력을 전제로 만들어진 문장이었다. 중소기업에 필요한 것은 베팅이 아니라 실행이라는 것이 이 연구의 결론이다.

849만 개 회사가 걸린 질문

이 발견이 소수의 사례에 그치지 않는 이유는 모집단의 크기에 있다. 중소벤처기업부가 2026년 8월 발표한 '2024년 기준 중소기업 기본통계'에 따르면 국내 중소기업은 849만 9,552개로 전체 기업의 99.9%를 차지한다. 종사자는 1,912만 명으로 전체 기업 종사자의 80.4%다.

일하는 사람의 열에 여덟이 중소기업에 있지만, 그들이 만드는 매출의 몫은 줄고 있다. (그래픽=가인지캠퍼스)

눈여겨볼 것은 매출 쪽이다. 중소기업 매출액은 3,324조 원으로 전년보다 0.7% 늘었지만, 전체 기업 매출에서 차지하는 비중은 44.9%에서 43.7%로 1.2%포인트 떨어졌다. 사람은 여덟이 있는데 성과의 몫은 줄고 있다는 뜻이다.

같은 통계에서 또 하나 읽히는 것이 있다. 증가한 849만 개 가운데 고용 인력이 없는 1인 기업이 666만 개로 78.4%를 차지했고, 2인 이상을 고용한 기업은 오히려 1.4% 줄었다. 조직을 갖춘 회사가 줄고 있다는 신호다. 조직을 갖춘 회사에서 대표의 의지가 구성원의 체감으로 번역되지 않는다면, 그 조직은 숫자상으로만 조직이다.

간극이 보이는 자리

대표와 직원의 지각 격차는 추상적인 개념이 아니다. 현장에서는 매우 구체적인 장면으로 나타난다.

가인지캠퍼스가 다룬 한 클래스에서 인도네시아 현지 법인을 운영하는 이건동 로글로 대표는 같은 문장으로 업무를 지시했는데 결과가 다르게 나오는 경험을 이야기했다. 그의 대응은 질책이 아니라 지시서의 세분화였다. 한국 조직에 다섯 항목짜리 지시서를 준다면 현지에는 스무 항목으로 쪼개 준다는 것이다. 문제의 원인을 사람의 성실성이 아니라 '지시의 해상도'에 두는 접근이다.

문화가 다른 조직의 이야기로 읽히지만, 이 연구의 결과에 비춰 보면 한국 조직 안에서도 같은 일이 벌어진다. 대표의 머릿속에 있는 '우리 회사의 혁신 방향'은 그 자체로 해상도가 높은 문서가 아니다. 그것이 제도와 양식과 절차로 번역되지 않으면, 직원에게는 공유되지 않은 전제로 남는다.

또 다른 클래스에서 김경민 대표는 주간회의의 목적을 셋으로 나눠 설명했다. 공유는 글로, 결정은 회의로, 사람은 일대일로 다룬다는 원칙이다. 회의의 형식을 바꾸는 이야기처럼 들리지만, 본질은 대표의 생각이 어떤 경로로 조직에 전달되는지를 설계하는 일이다. 이 연구가 말하는 '번역'이 실제로 일어나는 자리가 바로 거기다.

진단이 틀리면 처방도 틀린다

이 연구가 경영자에게 던지는 첫 번째 메시지는 진단의 주어를 바꾸라는 것이다. 지금까지 중소기업의 기업가정신 진단은 대체로 대표 개인의 자기 평가로 이뤄져 왔다. 정부와 지원기관의 기업가정신 육성 사업도 대표 대상 교육에 머무는 경우가 많았다.

그런데 이 연구에서 재무적 성과와 연결된 것은 대표의 자기 평가가 아니라 구성원의 체감이었다. 측정 대상이 틀렸다면 그 위에 쌓은 처방도 흔들린다. 연구는 기업가정신 진단을 전 구성원 설문으로 실시하고, 대표와 직원의 지각 격차 자체를 경영지표로 관리하라고 제안한다.

두 번째 메시지는 자원 배분의 초점에 관한 것이다. 연구는 중소기업 지원의 초점이 시설과 설비 투자에서 경영자와 구성원의 기업가정신으로, 그리고 그것이 성과로 전환되는 통로인 역량과 활동으로 옮겨가야 한다고 적었다. 설비를 들이는 것보다 그 설비를 다루는 조직의 작동 방식을 바꾸는 일이 어렵고, 어려운 만큼 지원이 비어 있다는 지적이다.

물론 이 연구에도 한계가 있다. 단일 시점의 횡단 설문이어서 엄밀한 인과관계를 확정하기는 어렵고, 성과 역시 객관적 재무지표가 아니라 응답자의 지각으로 측정됐다. 대표와 직원의 비교도 같은 회사 안에서 짝지은 비교가 아니라 서로 다른 기업에 속한 두 집단의 비교다. 연구 스스로 밝힌 한계다.

그럼에도 이 결과가 흔들리지 않는 지점이 하나 있다. 대표가 자기 회사를 가장 혁신적이라고 평가한 바로 그 데이터에서, 그 평가가 재무성과와 연결되지 않았다는 사실이다. 이것은 통계의 문제가 아니라 질문의 문제다. "우리 회사는 혁신적인가"를 누구에게 묻고 있는지를 다시 보라는 것이다.

경영자가 이번 주에 확인할 세 가지

1. 우리 회사의 기업가정신 점수를 누가 매기고 있는가. 대표나 임원진의 판단만으로 "우리는 도전적인 조직"이라고 규정하고 있다면, 그 규정은 아직 검증되지 않은 가설이다.

2. 최근 1년간 강조한 메시지 중 몇 개가 제도로 바뀌었는가. 구호로만 남은 메시지는 직원의 지각에 도달하지 않는다. 자원 배분, 평가 기준, 업무 양식 중 어느 하나라도 바뀐 것이 있는지 센다.

3. 과감한 결정과 꾸준한 실행 중 어디에 시간을 쓰고 있는가. 이 연구가 일관되게 보여 준 것은 베팅이 아니라 실행이 성과를 만든다는 점이다. 새 아이디어를 받아들이는 빈도와, 시장 변화에 먼저 움직이는 속도가 측정 대상이다.

글 | 이평화 기자

출처 : 가인지경영원 발표 연구 「300인 이하 중소기업에서 기업가정신이 경영성과에 미치는 영향 — 동적역량과 혁신활동의 매개효과를 중심으로」(2026, 조사기간 2026년 1~8월, 유효표본 426부) / 중소벤처기업부 「2024년 기준 중소기업 기본통계」(2026년 8월 발표) / 기업가지향성과 성과에 관한 국제 메타분석 및 핀란드 중소기업 연구 공개 요약 / 가인지캠퍼스 영상 클래스 「외국인 근로자와 일하는 회사를 위한 문화 다양성 관리법」(이건동 로글로 대표), 「주간회의, 목적이 정한다」(김경민 가인지컨설팅그룹 대표). 본 연구는 학술지 게재 전 발표 자료이며, 인용된 수치는 연구가 제시한 분석 결과를 일반 독자의 이해를 돕는 방식으로 정리한 것이다.

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