혁신적인 회사가 더 많이 번다는 명제는 경영학의 오랜 상식이다. 그런데 가인지경영원이 발표한 연구는 그 상식에 조건을 붙였다. 300인 이하 중소기업 426명을 분석한 결과, 혁신 지향이 재무적 성과로 이어지는 직접 경로는 통계적으로 사라졌다. 그 효과는 기회를 찾아내는 눈, 가진 것을 다시 짜는 손, 그리고 조직 안의 지식이라는 세 개의 통로를 지날 때만 남았다.

혁신성이 재무적 성과에 이르는 경로는 세 개의 환승역을 거칠 때만 열렸다. 역량을 거치지 않은 직접 경로는 통계적으로 사라졌다. (그래픽=가인지캠퍼스)

통계학에서 이런 현상을 완전매개라고 부른다. 용어를 걷어내고 말하면 이렇다. 혁신을 추구하는 성향 그 자체는 돈이 되지 않는다. 그 성향이 특정한 능력으로 전환될 때 비로소 돈이 된다. 직통 도로가 아니라 환승역이 있는 노선이라는 뜻이다.

이 구분은 실무에서 생각보다 중요하다. 직통이라고 믿으면 경영자는 '더 혁신적인 분위기'를 만드는 데 자원을 쓴다. 환승역이 있다고 알면 경영자는 '환승역이 작동하는지'를 점검한다. 두 행동은 전혀 다른 일정표를 만든다.

자원을 구하는 힘과 다시 짜는 힘

연구는 기업가정신이 성과로 가는 통로를 두 묶음으로 나눠 측정했다. 하나는 동적역량이고 다른 하나는 혁신활동이다. 동적역량은 다시 세 가지로 쪼개진다. 새 기회를 찾아내는 기회탐색 역량, 외부에서 자원을 확보해 오는 자원획득 역량, 가진 자원을 상황에 맞게 다시 배치하는 자원재구성 역량이다.

결과는 깔끔하게 갈렸다. 기회탐색 역량과 자원재구성 역량은 재무적 성과와 비재무적 성과 모두를 끌어올렸다. 자원획득 역량은 어느 쪽에도 유의한 영향을 미치지 않았다.

동적역량 세 가지 중 성과를 끌어올린 것은 둘, 그렇지 못한 것이 하나였다. (그래픽=가인지캠퍼스)

이 결과를 한국 중소기업의 현실에 포개 보면 의미가 선명해진다. 많은 회사가 정부 지원사업 선정과 투자 유치를 목표로 삼는다. 그 자체를 성과로 보고 보도자료를 낸다. 그런데 이 연구에 따르면 자원을 들여오는 능력 그 자체는 경영성과와 독자적으로 연결되지 않았다. 성과를 가른 것은 들여온 자원을 기회에 맞게 다시 배치하는 능력이었다.

연구는 이를 "외부로부터 자원을 확보하는 능력 그 자체보다 확보한 자원을 기회에 맞게 재구성하고 활용하는 능력이 성과를 결정함을 의미한다"고 적었다. 정부 지원사업이나 외부 투자의 유치 자체를 목표로 삼기보다, 확보된 자원을 운용하는 내부 역량을 함께 구축해야 한다는 제언이 뒤따랐다.

흥미로운 보조 결과도 있다. 역량의 분포를 기업 특성별로 보면, 기회탐색 역량은 매출 규모가 작은 기업에서, 자원획득 역량은 종업원 수가 많은 기업에서, 자원재구성 역량은 30~100명 규모의 중간 기업에서 상대적으로 높게 나타났다. 작은 회사일수록 기회를 잘 찾고, 일정 규모를 갖춘 회사일수록 가진 것을 잘 다시 짠다는 그림이다. 둘 다 가진 구간이 어디인지를 생각하게 만드는 분포다.

밖으로 넓히기 전에 안을 정리하라

두 번째 통로인 혁신활동은 지식경영과 외부네트워크 관리로 나뉜다. 지식경영은 구성원의 경험과 노하우를 정리·수집하고 부서 사이에 공유하며 개인의 지식을 조직의 지식으로 확산시키는 체계를 말한다. 외부네트워크 관리는 말 그대로 바깥과의 협력이다.

둘 다 성과에 유의한 영향을 미쳤다. 다만 지식경영의 영향력이 외부네트워크 관리보다 뚜렷하게 컸다. 연구는 "조직 내부의 지식을 창출·공유·확산하는 지식경영이 경영성과를 견인하는 핵심 요소"라고 결론지었다.

두 혁신활동 모두 성과에 유의했지만 영향력의 크기는 분명히 갈렸다. (그래픽=가인지캠퍼스)

매개효과 분석에서는 더 강한 결과가 나왔다. 지식경영은 혁신성과 재무적 성과의 관계를 완전매개했다. 매개의 중심에 서 있었다는 뜻이다. 외부네트워크 관리는 진취성을 중심으로 매개 역할을 했고, 비재무적 성과에 대해서는 진취성의 효과를 완전매개했다.

실무로 옮기면 순서의 문제가 된다. 한정된 자원을 배분해야 하는 회사라면, 외부 협력의 확장에 앞서 내부 지식의 축적과 공유 체계를 먼저 정비하는 편이 효과적이다. 네트워킹 행사에 나가기 전에, 우리 회사에서 지난달에 알아낸 것이 이번 달에 다른 부서에서 쓰이고 있는지를 먼저 보라는 이야기다.

세계의 연구가 같은 곳을 가리킨다

지식이 성과로 가는 통로라는 발견은 한국만의 결과가 아니다. 최근 몇 년 사이 여러 나라의 중소기업 연구가 비슷한 지점에 도달했다.

지식이 성과로 가는 통로라는 발견은 여러 나라의 중소기업 연구에서 반복된다. (그래픽=가인지캠퍼스)

남아프리카공화국의 기술기반 소기업 261곳을 분석한 2025년 연구는 혁신역량과 재무성과 사이를 지식경영 역량이 매개한다고 보고했다. 콜롬비아와 스페인의 중소기업 관리자 389명을 조사한 같은 해 연구는 지식경영 프로세스와 혁신역량, 성과가 서로 얽혀 있다는 점을 확인하면서도 그 경로가 아직 결론적이지 않다고 단서를 달았다.

기업가지향성 연구의 큰 흐름도 비슷하다. 78개 연구 19,514개 표본을 모은 갱신 메타분석은 기업가지향성이 성과에 평균적으로 정(+)의 효과를 미치되, 그 효과가 학습지향성과 혁신성에 의해 부분적으로 매개된다고 보고했다. 연구자들은 기업가지향성을 하나의 덩어리로 측정해 온 관행이 하위 차원별 차이를 가려 왔고, 그것이 결과가 엇갈려 온 이유일 수 있다고 지적한다.

가인지경영원 연구의 기여는 그 하위 차원을 중소기업이라는 조건에서 분해했다는 데 있다. 혁신성·진취성·위험감수성을 각각 따로 놓고, 그것이 세 가지 역량과 두 가지 활동을 거쳐 두 종류의 성과로 가는 경로를 하나씩 확인했다. 그 결과 위험감수성은 어느 경로로도 전환되지 않았고, 혁신성은 역량과 지식경영을 거칠 때만 재무성과에 닿았다.

환승역이 작동하는지 보는 법

이론을 현장의 장면으로 바꾸면 어떤 모습일까. 가인지캠퍼스가 다뤄 온 사례들이 참고가 된다.

1인 카페로 시작해 F&B 기업으로 성장한 담꽃의 오숙경 대표 사례는 자원재구성의 전형에 가깝다. 새로운 자원을 대규모로 들여온 것이 아니라, 고객 중심의 상품 개발과 브랜딩으로 가진 것의 배치를 바꾼 경로였다. 같은 회사의 최예슬 팀장이 다룬 고객 리뷰 관리와 마케팅 채널의 퍼널화 역시 마찬가지다. 리뷰라는 이미 존재하던 데이터를 다시 배치해 유입 구조로 바꾼 작업이다.

지식경영 쪽에서는 회의 설계가 가장 흔한 출발점이다. 김경민 가인지컨설팅그룹 대표는 주간회의를 다룬 강의에서 공유는 글로, 결정은 회의로, 사람은 일대일로 나누라는 원칙을 제시했다. 공유를 글로 돌리는 순간 그것은 기록이 되고, 기록은 다음 사람이 읽을 수 있는 조직의 자산이 된다. 지식경영의 첫 단계가 거창한 시스템 도입이 아니라 회의 방식의 재배치에서 시작될 수 있다는 뜻이다.

임원 선별과 계약, 피드백을 다룬 최승영 대표의 강의도 같은 선상에 있다. 개인의 판단에 의존하던 평가를 기준과 절차로 옮기는 작업은, 결국 한 사람의 머릿속 지식을 조직의 지식으로 바꾸는 일이다.

이 연구를 읽을 때의 주의

연구의 한계도 함께 봐야 한다. 단일 시점의 횡단 설문이므로 검증된 관계는 변수 간의 통계적 연관과 이론에 근거한 경로의 지지를 의미하며, 엄밀한 의미의 인과관계 확정에는 한계가 있다. 독립변수와 매개변수, 종속변수를 같은 응답자가 자기보고 방식으로 측정한 점, 성과를 객관적 재무지표가 아닌 지각으로 측정한 점도 연구가 스스로 밝힌 한계다.

위험감수성이 어느 것과도 연결되지 않은 배경 역시 이 연구만으로는 충분히 규명되지 않았다. 중소기업 일반의 특성인지, 산업이나 기업 수명주기, 환경 변화의 속도에 따라 달라지는 조건부 관계인지는 후속 연구의 몫이다.

그럼에도 실무자가 가져갈 것은 분명하다. 혁신적인 분위기를 만드는 일과, 혁신이 성과로 전환되는 통로를 만드는 일은 다른 작업이라는 것이다. 전자는 메시지의 영역이고 후자는 설계의 영역이다. 이 연구가 가리킨 곳은 후자였다.

경영자가 이번 주에 확인할 세 가지

1. 지난 1년간 들여온 외부 자원이 어디에 배치됐는가. 지원사업·투자·대출로 들어온 자원이 들어온 그대로 쓰이고 있다면, 그것은 아직 재구성을 거치지 않은 상태다. 들여온 자원 때문에 바뀐 업무 프로세스를 하나라도 댈 수 있는지 본다.

2. 지난달 한 사람이 알아낸 것이 이번 달 다른 부서에 도달했는가. 도달 경로가 '그 사람에게 물어본다'뿐이라면 지식은 개인에게만 쌓이고 있다. 기록의 수가 아니라 기록이 읽힌 횟수를 센다.

3. 외부 네트워킹과 내부 정리 중 어디에 시간을 더 쓰고 있는가. 연구의 결과는 순서를 제안한다. 안을 정리한 조직이 밖에서 얻는 것이 더 많다.

글 | 이평화 기자

출처 : 가인지경영원 발표 연구 「300인 이하 중소기업에서 기업가정신이 경영성과에 미치는 영향 — 동적역량과 혁신활동의 매개효과를 중심으로」(2026, 유효표본 426부, Baron & Kenny 3단계 매개회귀분석 및 Sobel test 적용) / 기업가지향성 갱신 메타분석(78개 연구·19,514개 표본), 남아프리카공화국 기술기반 소기업 261개사 연구(2025), 콜롬비아·스페인 중소기업 관리자 389명 연구(2025) 공개 요약 / 가인지캠퍼스 영상 클래스 「1인 카페가 F&B 기업으로, 고객중심 상품개발과 브랜딩 사례」(오숙경 담꽃 대표), 「F&B 기업 담꽃의 고객 리뷰 관리와 마케팅 채널의 퍼널화 사례」(최예슬 팀장), 「임원이 최대의 성과를 내게 하는 임원 선별, 계약, 피드백」(최승영 대표), 「주간회의, 목적이 정한다」(김경민 가인지컨설팅그룹 대표). 본 연구는 학술지 게재 전 발표 자료이며, 인용된 결과는 일반 독자의 이해를 돕는 방식으로 정리한 것이다.

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