가인지경영원이 발표한 연구가 내린 결론은 세 문장으로 줄어든다. 베팅보다 실행, 확보보다 재구성, 외부 연결보다 내부 지식. 그리고 이 세 문장이 성립하기 위한 전제가 하나 더 있다. 대표의 선언이 구성원의 체감으로 번역되어야 한다는 것이다. 300인 이하 중소기업 426명을 분석한 이 연구에서, 기업가정신이 재무적 성과로 이어진 경로는 직원의 지각에서만 확인됐다.

진단은 끝났다. 남은 질문은 하나다. 그래서 월요일 아침에 무엇을 다르게 할 것인가.

처방 하나 — 진단의 주어를 바꾼다

연구가 제시한 첫 번째 실천적 제안은 기업가정신 진단을 대표 개인의 자기 평가가 아니라 전 구성원 설문으로 실시하고, 대표와 직원의 지각 격차 자체를 경영지표로 관리하라는 것이다.

대표의 자기 평가에서 측정되는 것은 의지와 선언이고, 구성원의 체감에서 측정되는 것은 작동하는 제도와 실행이다. (그래픽=가인지캠퍼스)

실행은 생각보다 간단하다. 혁신성·진취성·위험감수성 세 축에 관한 문항을 전 직원에게 같은 형태로 돌리고, 대표 집단의 평균과 직원 집단의 평균을 뺀다. 그 차이가 '지각 격차'다.

이 숫자를 읽는 법이 중요하다. 격차가 크다는 것은 대표가 과대평가하고 있다는 뜻이 아니다. 회사에 부족한 것이 기업가정신 자체가 아니라, 그것을 제도와 실행으로 옮기는 번역 작업이라는 뜻이다. 대표의 의지는 이미 충분한데 전달 경로가 없는 상태일 수 있다.

격차가 가장 큰 항목부터 손을 댄다. 혁신성에서 격차가 크다면 새로운 시도가 어디서 막히는지, 진취성에서 격차가 크다면 시장 정보가 누구에게서 멈추는지를 본다. 분기 1회 측정해 추이를 보면, 그 자체가 조직 설계의 성적표가 된다.

처방 둘 — 구호를 장치로 바꾼다

이 연구에서 가장 분명한 결과 하나는 위험감수성이 성과·역량·혁신활동 어느 것으로도 전환되지 않았다는 점이다. "더 과감하게", "실패를 두려워 말자", "도전 정신" 같은 말은 측정되지도 체감되지도 않는다.

연구는 구호 대신 구성원이 체감할 수 있는 실행 장치 세 가지를 제안했다. 새로운 시도에 대한 명시적 자원 배분, 실패의 조직적 학습, 부서 간 지식 공유 체계다.

연구는 위험감수의 구호 대신 구성원이 체감할 수 있는 세 가지 실행 장치를 제안했다. (그래픽=가인지캠퍼스)

명시적 자원 배분은 숫자로 시작한다. 올해 예산과 인력 시간 중 몇 퍼센트가 '해 보지 않은 일'에 배정돼 있는가. 0%라면 도전을 장려하는 어떤 메시지도 직원에게 닿지 않는다. 배정된 비율이 있다면 그것이 누구의 결재 없이 쓸 수 있는 몫인지까지 정한다. 결재선이 길면 자원이 있어도 시도가 일어나지 않는다.

실패의 조직적 학습은 기록의 문제다. 실패한 시도를 개인의 책임으로 처리하면 기록이 남지 않고, 기록이 없으면 다음 사람이 같은 자리에서 다시 넘어진다. 끝난 시도마다 무엇을 가정했고 무엇이 어긋났는지를 반 쪽으로 남기고, 그 기록을 다음 의사결정에서 실제로 읽는다. 읽히지 않는 기록은 서류일 뿐이다.

부서 간 지식 공유 체계는 경로의 문제다. 한 사람이 이번 주에 알아낸 것이 다음 주에 다른 부서에서 쓰이는 길이 있는지를 본다. 그 길이 '그 사람에게 물어본다'뿐이라면, 조직의 지식은 아직 개인의 지식이다.

처방 셋 — 지식경영을 습관으로 시작한다

이 연구에서 혁신 지향이 재무적 성과로 전환되는 통로의 중심에 있던 것이 지식경영이었다. 혁신성과 재무적 성과의 관계를 지식경영이 완전매개했다는 결과는, 지식의 축적과 공유 체계가 중소기업 성과 창출의 실질적 지렛대임을 의미한다.

문제는 '지식경영'이라는 단어가 주는 인상이다. 값비싼 시스템과 전담 조직이 떠오른다. 그러나 연구가 측정한 지식경영은 네 개의 동사에 가깝다. 정리하고, 모으고, 공유하고, 확산시키는 것이다.

지식경영은 값비싼 도구를 들이기 전에 네 개의 동사가 작동하는지부터 확인하는 일이다. (그래픽=가인지캠퍼스)

첫 단계인 '정리한다'는 양식 하나로 시작한다. 잘된 일과 잘못된 일을 끝난 그날 반 쪽으로 남긴다. 분량이 길면 쓰이지 않는다. 두 번째 '모은다'는 저장 위치의 문제다. 개인 폴더에 흩어진 기록은 없는 기록과 같다. 찾을 수 있는 한 곳에 쌓이게 한다.

세 번째 '공유한다'에서 많은 회사가 멈춘다. 공유를 회의로 처리하면 시간이 들고 참석자만 알게 된다. 공유를 글로 돌리면 읽는 사람의 수가 늘고 기록이 남는다. 김경민 가인지컨설팅그룹 대표가 주간회의 강의에서 제시한 원칙 — 공유는 글로, 결정은 회의로, 사람은 일대일로 — 이 그대로 적용되는 지점이다.

네 번째 '확산시킨다'가 조직의 지식을 만든다. 개인의 노하우가 표준 절차, 체크리스트, 교육 자료로 바뀌어야 한다. 이건동 로글로 대표가 외국인 직원과 일하며 업무 지시서의 항목을 다섯에서 스물로 늘린 사례가 좋은 예다. 머릿속에만 있던 전제를 문서 안으로 들여놓는 작업, 그것이 확산의 실체다.

처방 넷 — 자원의 '확보'가 아니라 '재구성'을 본다

연구에서 자원획득 역량은 경영성과에 독자적인 영향을 미치지 못한 반면, 확보한 자원을 환경 변화에 맞게 재배치하고 프로세스를 재구성하는 자원재구성 역량은 일관되게 성과를 견인했다.

이 결과는 중소기업 지원 정책에도 해당한다. 연구는 "정부 지원사업이나 외부 투자의 유치 자체를 목표로 삼기보다, 확보된 자원을 기회에 맞게 운용하는 내부 역량을 함께 구축해야 한다"고 적었다. 지원기관의 기업가정신 육성 사업 역시 대표 대상 교육에 머물지 말고 구성원이 참여하는 조직 단위 프로그램으로 확장할 필요가 있다는 제안이 뒤따랐다.

경영자 입장에서 당장 할 수 있는 점검은 이렇다. 지난 1년간 들여온 자원 — 지원금, 대출, 신규 인력, 새 장비 — 가운데 그것 때문에 업무 프로세스가 바뀐 사례를 하나라도 댈 수 있는가. 댈 수 없다면 자원은 들어왔지만 재구성은 일어나지 않은 상태다.

재구성의 과제는 거창할 필요가 없다. 새 자원을 들이지 않고, 가진 인력과 설비와 데이터의 배치만 바꿔서 결과를 내는 과제 하나를 분기마다 정한다. 담꽃이 이미 쌓여 있던 고객 리뷰를 유입 구조로 바꾼 것처럼, 재구성은 대개 '이미 있는 것'에서 시작된다.

90일 실행안

한 번에 다 바꾸려 하면 아무것도 바뀌지 않는다. 다음 분기에 결과를 확인할 수 있는 크기로 끊는다.

모든 칸이 돈이 아니라 운영 설계를 바꾸는 일이다. 연구가 가리킨 지점도 거기였다. (그래픽=가인지캠퍼스)

첫 2주는 진단이다. 전 구성원에게 같은 문항을 돌려 지각 격차를 확인한다. 3~4주차에는 자원 배분표를 만든다. 예산과 시간 중 새로운 시도에 배정된 비율을 숫자로 적는다. 2개월차에 지식 기록 양식을 도입하고, 주 단위로 기록이 쌓이는지를 센다. 한 사람에게만 쌓이고 있다면 공유 경로가 없는 것이다. 3개월차에는 재구성 과제 하나를 실행한다. 그리고 90일 뒤 같은 진단을 다시 돌려 격차가 좁아졌는지 본다.

이 표의 모든 칸은 돈이 아니라 운영 설계를 바꾸는 일이다. 비용이 거의 들지 않는 대신 경영자의 시간이 든다. 연구가 가리킨 지점도 정확히 거기였다.

이 연구가 경영자에게 남기는 문장

연구는 마지막에 이렇게 정리했다. 중소기업의 기업가정신은 대기업의 축소판이 아니라 그 자체의 고유한 작동 원리를 가진 실체이며, 그 원리의 중심에는 위험의 감수가 아니라 혁신의 실행, 자원의 확보가 아니라 자원의 재구성, 외부와의 연결에 앞서 내부 지식의 축적이 있다는 것이다.

이 문장이 불편하게 읽힐 수 있다. 경영서와 강연장에서 오래 들어 온 메시지와 반대 방향이기 때문이다. 그러나 반대로 읽으면 이것은 좋은 소식이다. 성과를 가르는 변수가 대표의 담력이나 운이 아니라 조직의 설계라면, 그것은 바꿀 수 있는 것이다.

연구의 한계도 함께 밝혀 둔다. 단일 시점 횡단 설문이어서 인과관계 확정에는 제약이 있고, 성과는 객관적 재무지표가 아닌 응답자의 지각으로 측정됐다. 표본은 편의추출로 수집됐고, 대표와 직원의 비교는 같은 회사 안에서 짝지은 비교가 아니다. 위험감수성이 어느 경로로도 전환되지 않은 배경 역시 후속 연구의 과제로 남았다.

그럼에도 경영 현장에 던지는 질문은 분명하다. 우리 회사의 기업가정신을 누가 측정하고 있는가. 그리고 대표가 믿고 있는 그 수준을, 직원들도 같은 크기로 느끼고 있는가.

경영자가 이번 주에 확인할 세 가지

1. 지각 격차를 숫자로 만든다. 같은 문항을 대표와 전 직원에게 돌리고 평균의 차이를 본다. 측정하지 않은 격차는 관리되지 않는다.

2. '해 보지 않은 일'에 배정된 자원의 비율을 적는다. 숫자가 0이라면, 도전에 관한 모든 메시지는 이번 분기에도 구호로 남는다.

3. 재구성 과제 하나를 고른다. 새 자원을 들이지 않고 가진 것의 배치만 바꿔서 결과를 낼 수 있는 일. 90일 뒤에 확인할 수 있는 크기로 정한다.

글 | 이평화 기자

출처 : 가인지경영원 발표 연구 「300인 이하 중소기업에서 기업가정신이 경영성과에 미치는 영향 — 동적역량과 혁신활동의 매개효과를 중심으로」(2026, 유효표본 426부)의 결론 및 실천적 제안 / 가인지캠퍼스 영상 클래스 「주간회의, 목적이 정한다」(김경민 가인지컨설팅그룹 대표), 「외국인 근로자와 일하는 회사를 위한 문화 다양성 관리법」(이건동 로글로 대표), 「1인 카페가 F&B 기업으로, 고객중심 상품개발과 브랜딩 사례」(오숙경 담꽃 대표). 90일 실행안은 연구의 실천적 제안을 가인지캠퍼스가 실행 일정으로 구성한 것이다. 본 연구는 학술지 게재 전 발표 자료이며, 인용된 결과는 일반 독자의 이해를 돕는 방식으로 정리한 것이다.

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