「내년 사업계획 써 와」 전에 대표가 먼저 건넬 양식 3장 — 경영계획 V모델과 9주 로드맵

2026.11.02

11월 첫 주, 경영자의 단톡방에는 비슷한 한 줄이 올라옵니다. 「내년 사업계획, 다들 금요일까지 써 와요.」 영업팀장은 양식이 따로 있느냐고 묻고, 생산팀장은 작년 파일에서 숫자만 바꾸면 되느냐고 묻습니다. 신임 팀장은 어디까지 써야 하는지조차 모릅니다.

2주 뒤 대표의 메일함에는 엑셀 파일 셋, 파워포인트 하나, 한글 파일 하나가 도착합니다. 한 팀은 아직 「이번 주 안에 드리겠습니다」입니다. 열어 보면 양식은 다섯 가지인데 목표는 모두 같습니다. 「작년 대비 10% 증가.」 이것을 한 장으로 취합하는 데 또 1주일이 걸립니다.

김경민 가인지컨설팅그룹 대표는 10월 27일 가인지TV 「김경민의 경영벙커」 경영특강 「사업계획 지시 전에 먼저 줘야 할 양식 3개」에서 이 장면의 원인을 한 문장으로 정리했습니다. “직원이 계획을 못 쓰는 게 아니라, 대표가 빈칸을 안 준 겁니다.” 이 글은 그 강의를 바탕으로, 내년 사업계획을 시작하기 전에 경영자가 먼저 준비해야 할 세 장의 양식과 11월 1일부터 12월 31일까지 9주 로드맵을 정리한 것입니다.

가인지컨설팅그룹 경영계획 워크샵에서 참가자가 자신이 쓴 경영계획 캔버스를 들고 발표하고 있다. (사진=가인지캠퍼스)

1. 「써 와」 한마디가 부르는 네 가지 결과

「써 와」로 시작한 사업계획이 돌아오는 모양에는 패턴이 있습니다. 강의는 이를 네 가지로 나누고, 원인을 모두 「칸」에서 찾았습니다.

첫째, 팀마다 양식이 다르고 취합에만 1주일이 걸립니다. 무엇을 어디까지 쓸지 칸이 정해지지 않았기 때문입니다. 영업팀은 거래처별 매출표를, 마케팅팀은 캠페인 아이디어를, 생산팀은 설비 목록을 보냅니다. 각자 성실하게 썼지만 서로 연결되지 않습니다.

둘째, 목표가 모두 「작년 대비 10% 증가」입니다. 올해를 돌아본 근거 없이 결론부터 적었기 때문입니다. 10%라는 숫자는 근거가 아니라 관성입니다. 왜 10%인지, 무엇을 바꿔서 10%를 만드는지가 빠져 있습니다.

셋째, 「요즘 고객은 가격에 민감하다」 같은 해석만 있습니다. 고객이 실제로 한 말을 적는 칸이 없었기 때문입니다. 해석은 쓰는 사람의 생각이고, 고객의 말은 사실입니다. 사실이 없는 계획은 회의에서 의견 싸움으로 번집니다.

넷째, 중점 과제가 열 개인데 담당은 「전사」입니다. 칸이 넉넉해서 버릴 일이 없었기 때문입니다. 김 대표는 이 대목에서 “「전사」라고 쓰는 순간 아무도 안 한다”고 짚었습니다.

가인지컨설팅그룹이 현장에서 꼽는 경영계획 실패 지점도 같습니다. 결론부터 적기, 해석만 있기, 목표가 너무 많기, 책임자가 「전사」인 것입니다. 네 가지 모두 직원의 역량 문제가 아니라 지시의 설계 문제입니다. 병원에서는 오더를 내리기 전에 환자부터 봅니다. 회사에서는 단톡방 오더 한 줄로 사업계획이 시작됩니다. 순서를 바꿔야 결과가 바뀝니다.

2. 지시 전에 건넬 세 장, 가인지 경영계획 V모델

가인지컨설팅그룹이 20년 넘게 언더백 기업(직원 100명 안팎의 중소기업)을 도우며 다듬어 온 경영계획 수립 모델이 「V모델」입니다. 원칙은 네 가지입니다. 단순하게, 전사와 개인 모두에게, 업종 구분 없이, 애자일과 OKR 문화로. 단계는 세 가지이고, 단계마다 양식이 한 장씩 있습니다.

가인지 경영계획 V모델. 돌아보고, 멀리 보고, 한 장에 담는 세 단계다. (그래픽=가인지캠퍼스)

양식 ① ABC 피드백 — 올해를 세 칸으로 닫는다

첫 장은 올해를 돌아보는 양식입니다. 「잘한 것, 아쉬운 것」이라는 감상 대신 세 칸으로 나눠 근거를 적습니다.

A(Action) 행동·전략 — 우리가 내린 결정과 실행은 어땠는가
B(Business Field) 고객·시장 — 고객과 경쟁사, 시장 흐름에서 무엇을 보았는가
C(Cost) 비용·프로세스 — 시간·돈·사람을 어디에 얼마나 썼는가

칸마다 「관찰과 인사이트」와 「내년에 적용할 것」을 나눠 씁니다. 쓰는 순서도 정해져 있습니다. 고객이 실제로 한 말과 숫자를 먼저, 해석은 그다음입니다.

강의에서 든 B2B 예시(가상의 산업용 부품 제조사)를 보면 차이가 분명합니다. A 칸에는 「대기업 고객 1곳 의존도 55%, 신규 고객 개발 계획은 있었으나 담당이 없었다」가 들어가고, 적용 칸에는 「중견 설비사 신규 5곳, 신규 영업 전담 2명 지정」이 들어갑니다. B 칸에는 고객 구매팀이 실제로 한 말 「납기 2주를 1주로」와 경쟁사의 단가 5% 인하 대응이 적힙니다. 그 결과 내년 전략은 「단가 대신 납기로 경쟁, 납기 1주 라인 시범 운영」이 됩니다. 고객의 말 한 줄이 내년 공장 계획을 바꾼 것입니다.

B2C 예시(가상의 생활용품 브랜드)에서는 고객의 말이 리뷰에 있습니다. 온라인 신제품 6종을 냈지만 매출의 80%는 기존 2종에서 나왔고, 리뷰 최다 불만은 「리필이 없다」, 재구매율은 18%였습니다. 그래서 내년에는 신제품을 2종으로 줄이고 히트 2종의 라인을 넓히며, 리필 제품과 정기구독으로 재구매율 30%를 노립니다. 광고비가 매출의 22%였다는 C 칸의 관찰은 「광고비율 상한 15%」라는 적용으로 이어집니다.

양식 ② 중장기 전략맵 — 6년 뒤에서 내년을 당긴다

둘째 장은 1년 뒤, 3년 뒤, 6년 뒤를 한 표에 놓는 양식입니다. 위에는 단계별 목표(매출·수익·질적 수준)를, 아래에는 단계마다 핵심 사업, 핵심 고객, 핵심 상품을 맞춥니다.

요령은 하나입니다. 오른쪽 6년 뒤 칸부터 씁니다. 그래야 내년 목표가 작년의 연장이 아니라 거꾸로 당겨 온 숫자가 됩니다. B2B 예시에서 6년 뒤 목표를 「매출 400억 원, 해외 매출 30%」로 먼저 적으면, 3년 뒤에는 2차전지 설비 부품이라는 새 사업과 장비사 5곳이라는 새 고객이 필요해지고, 내년에는 신규 고객 개발이 첫 과제로 나옵니다. B2C 예시에서 6년 뒤 「오프라인 입점 1,000곳」을 먼저 적으면, 3년 뒤 구독 회원 5만 명이 받쳐 줘야 하고, 그래서 내년 목표가 재구매율 30%인 이유가 설명됩니다.

「작년 대비 10%」와 「6년 뒤에서 당긴 숫자」의 차이는 회의에서 드러납니다. 앞의 숫자는 왜 10%인지 아무도 설명하지 못하지만, 뒤의 숫자는 왜 그 고객과 그 상품인지를 표가 설명해 줍니다.

양식 ③ 경영계획 캔버스 — 내년을 한 장에

셋째 장은 내년을 한 장에 담는 양식입니다. 맨 위에 질적 목표와 양적 목표를, 가운데에 매달 볼 숫자 다섯 개(계기판)를, 아래에 팀·본부별 목표와 핵심결과, 그리고 책임자를 적습니다.

경영계획 워크샵에서 리더들이 원탁에 모여 내년 계획을 토의하고 있다. (사진=가인지캠퍼스)

핵심은 두 곳입니다. 하나는 계기판입니다. B2B 제조사 예시의 계기판은 월 매출, 납기 준수율, 불량률, 신규 견적 건수, 가동률입니다. 다섯 개 중 세 개가 공장 숫자입니다. 영업 목표와 공장 목표가 한 장에 같이 있어야 고객과의 약속을 지킬 수 있기 때문입니다. B2C 예시의 계기판에는 월 매출과 함께 재구매율, 광고비율, 구독 회원 수, 리뷰 평점이 들어갑니다. 김 대표는 “매출만 보면 광고비를 더 쓰게 되고, 재구매율을 같이 보면 상품과 CS를 고치게 된다”고 설명했습니다.

다른 하나는 책임자 칸입니다. 영업본부의 「신규 고객 5곳」에는 본부장 이름이, 공장의 「납기 1주 라인」에는 공장장 이름이 들어갑니다. 이름이 들어가는 순간 계획은 문서가 아니라 약속이 됩니다.

단위별 계획 칸을 채운 모습도 강의에 나옵니다. B2B 예시의 영업본부는 「신규 고객 5곳」이라는 목표 아래 핵심결과로 견적 월 20건, 수주율 25%, 신규 매출 27억 원을 적었습니다. 공장은 「납기 1주 라인」 아래 불량률 0.6%, 가동률 85%, 납기 준수율 98%를, 경영지원은 「원가 3% 절감」 아래 원자재 연간 계약, 재고 30일, 채용 6명을 적었습니다. 영업이 약속한 납기를 공장이 숫자로 받쳐 주고, 경영지원이 원가와 사람으로 받쳐 주는 구조가 한 장에서 보입니다.

B2C 예시도 같습니다. 마케팅팀은 「재구매 고객 확대」 아래 재구매율 30%, 광고비율 15%, 리뷰 월 2,000건을, 상품팀은 「리필 라인 출시」 아래 리필 4종, 원가율 38%, 출시 일정 준수를, CS·물류팀은 「반품 감소」 아래 반품률 2%, 당일 출고 98%, 응대 1시간을 적었습니다. 세 팀의 핵심결과가 모두 위쪽 양적 목표인 재구매율 30%로 모입니다. 팀별 목표가 따로 노는지, 하나의 목표로 모이는지는 캔버스 한 장을 놓고 보면 바로 드러납니다.

3. 지시의 순서를 바꾸는 세 단계

양식만 나눠 준다고 끝나지 않습니다. 가인지 세미나 안내에도 빈 양식부터 보여 주면 직원들은 숙제로 느낀다는 대목이 있습니다. 그래서 강의는 지시의 순서를 이렇게 바꾸라고 권합니다.

대표가 먼저 채운다. 세 장을 대표가 먼저 씁니다. 완성본일 필요는 없습니다. 「V0.7」 정도의 초안이면 충분합니다.
같은 칸을 준다. 빈 양식에 대표의 초안을 붙여 리더에게 건넵니다. 「이게 내가 본 올해다」라는 신호입니다.
나란히 놓는다. 대표의 것과 팀의 것을 나란히 놓고 다른 곳만 봅니다. 설득이 아니라 비교입니다.

4. 가인지 현장 — 「V0.7」로 시작한 계획

강의는 가인지컨설팅그룹 현장 사례 하나를 익명으로 재구성해 소개했습니다. 다섯 개 팀을 둔 미디어·교육 콘텐츠 기업 B사입니다.

작년 11월, B사 대표는 단톡방에 「팀별로 내년 계획 써 와」라고 올렸습니다. 2주 뒤 받은 것은 엑셀 셋, 파워포인트 하나, 그리고 미제출 하나. 다섯 팀의 목표는 모두 「매출 ○% 증가」였습니다. 앞에서 본 메일함 장면 그대로였습니다.

올해는 지시 대신 하루 워크샵을 열었습니다. 대표가 먼저 채운 초안을 「V0.7」이라고 부르며 보여 줬습니다. 완성본이 아니라는 신호였기 때문에 팀장들은 부담 없이 고치기 시작했습니다. 다섯 팀은 같은 양식으로 팀별 목표와 계기판을 썼고, 매출 옆에는 그 매출을 만드는 앞단 숫자(유료 수강생 수, 조회수, 재수강률)를 함께 세웠습니다.

수정본은 팀장과 1:1로 다듬은 뒤 대표가 승인해 「V1.0」으로 확정했습니다. 마지막 장치가 하나 더 있습니다. 매주 보는 위클리 레포트의 표지 바로 다음 장에 「목표 합의서」를 고정한 것입니다. 김 대표는 “매주 표지를 넘기면 나오니까 잊고 싶어도 못 잊는다”고 말했습니다. 사업계획이 3월이면 서랍에 들어가는 회사와, 매주 회의에 올라오는 회사의 차이는 이 한 장에서 갈립니다.

5. 11월 1일부터 12월 31일까지, 9주 로드맵

강의는 직원 100명 규모 회사(사업부 4개, 공장, 재무·인사·총무를 맡는 지원본부)를 기준으로 9주 일정을 제시했습니다. 리더는 사업부장 넷, 공장장, 지원본부장까지 여섯 명입니다. 사업부의 물량이 공장의 생산·원가로, 공장의 계획이 지원본부의 인력·예산으로 이어지도록 같은 양식과 같은 달력으로 움직이는 것이 전제입니다.

직원 100명 기준 경영계획 9주 로드맵. 점검 회의 네 번과 12월 22일 확정이 뼈대다. (그래픽=가인지캠퍼스)

11월 — 돌아보고, 멀리 본다. 11월 2일(월) 킥오프에서 일정과 양식 세 장을 나누고 대표의 V0.7을 공유합니다. 11월 1일부터 14일까지는 사업부·공장·지원본부가 각자 ABC 피드백을 쓰고, 13일(금) 1차 점검에서 대표 초안과 나란히 비교해 전사 ABC 한 장으로 모읍니다. 15일부터 28일까지는 대표와 사업부장이 2027·2029·2032년 중장기 전략맵을 쓰고, 27일(금) 2차 점검에서 전사 전략맵을 확정하며 공장과 지원본부에 전제를 공유합니다.

12월 — 한 장에 담고, 확정한다. 12월 1일부터 12일까지 사업부별 경영계획 캔버스 초안, 공장의 생산능력·원가 계획, 지원본부의 채용·예산안을 같은 두 주에 씁니다. 15일부터 18일까지 전사 조정 회의에서 물량·인력·예산을 맞춰 전사 캔버스 V0.9를 만들고, 12월 22일(화) 전 직원 앞에서 경영계획 V1.0을 발표·확정합니다. 29일(화)에는 1월 OKR과 계기판 다섯 개를 세팅해, 1월 첫 주부터 계획이 숫자로 돌아가게 합니다.

9주 일정이 빡빡해 보이지만, 이 순서를 건너뛰면 뒤 칸이 비어 버립니다. 돌아보지 않고 전략맵을 쓰면 근거가 없고, 전략맵 없이 캔버스를 쓰면 다시 「작년 대비 10%」로 돌아갑니다.

6. 지시 전에 확인할 다섯 가지

강의 내용을 바탕으로, 리더에게 사업계획을 요청하기 전에 경영자가 스스로 점검할 항목을 다섯 가지로 정리했습니다.

양식이 하나인가. 팀마다 다른 파일이 돌아올 여지가 없도록 세 장의 양식을 같은 형식으로 나눠 주었는지 봅니다.
대표의 초안이 먼저 있는가. V0.7이라도 대표가 먼저 쓴 올해의 평가와 6년 뒤의 그림이 있어야 리더가 같은 방향으로 씁니다.
고객의 말과 숫자를 적을 칸이 있는가. 「요즘 고객은」으로 시작하는 해석 대신 고객이 실제로 한 말, 리뷰, 거래 데이터를 먼저 적게 합니다.
계기판 다섯 개가 정해졌는가. 매출 하나만 보면 다른 숫자를 희생시키게 됩니다. 매출을 만드는 앞단 숫자를 함께 세웁니다.
모든 줄에 이름이 있는가. 「전사」나 「공동」으로 적힌 과제가 남아 있다면 아직 확정할 때가 아닙니다.

7. 이번 주에 경영자가 할 일

강의의 결론은 세 문장입니다.

「써 와」만 하면 양식은 다섯, 목표는 전부 「10%」가 돌아온다. 빈칸부터 건넨다.
V모델 세 장 — ABC 피드백, 중장기 전략맵, 경영계획 캔버스를 이 순서로 쓴다.
11월 1일부터 9주, 점검표와 간트차트로 돌리고 12월 22일에 발표·확정한다.

처음의 질문으로 돌아가 봅니다. 사업계획, 왜 써 오라고 하면 엉뚱한 게 올까요. 지시는 했는데 빈칸을 주지 않았기 때문입니다. 김 대표는 강의를 이렇게 맺었습니다. “이번 주, 대표님이 먼저 ABC 피드백 한 장부터 채워 보십시오. 올해 사업계획은 단톡방이 아니라 대표님 책상에서 시작합시다.”

「내년 사업계획 써 와」 전에 대표가 먼저 건넬 양식 3장 — 경영계획 V모델과 9주 로드맵 | 가인지캠퍼스